Планирования заработной платы

В начале последнего квартала года, как правило, в первых числах октября, президент банка подписывает приказ о планировании показателей работы банка на предстоящий год. Готовит проект данного приказа финансово-бюджетное подразделение банка. В нем содержатся конкретные указания профильным подразделениям по планированию того или иного показателя доходов и расходов. В соответствии с этим приказом, служба персонала направляет руководителям всех самостоятельных структурных подразделений центрального офиса, московских дополнительных офисов и иногородних филиалов и представительств служебную записку о необходимости, во исполнение приказа президента банка, подготовить и предоставить в службу персонала согласованный с курирующим подразделение членом правления кадровый план на предстоящий год в утвержденном формате .

Срок завершения данной работы устанавливается, как правило, до середины ноября. Вышеназванная форма содержит информацию о штатной и фактической численности подразделения, фактическом уровне зарплаты по каждой должности, утвержденной по каждой должности «вилке» доходов и рыночном значении уровня оплаты труда, опять же по каждой должности. Для должностей массовых специалистов (таких как менеджеры-операционисты, кредитные эксперты, кассиры, бухгалтеры, водители и др.) в форме содержится норматив численности по каждой их этих должностей, позволяющий рассчитать необходимое их количество в зависимости от существующей и планируемой нагрузки.

Кроме того, каждое подразделение  готовит и отражает в данной форме  информацию о планируемых изменениях штатного расписания (введении новых  и исключении существующих должностей), изменениях численности (занятии существующих вакансий путем приема новых сотрудников и перевода уже работающих) и заработной платы сотрудников. Все эти данные предоставляются в разбивке по кварталам, а на первый квартал – по месяцам.

Итогом работы по составлению кадрового плана подразделения является наличие четкого, продуманного плана поквартального и в целом за год – изменения численности и фонда оплаты труда подразделения. Кадровый план каждого подразделения в обязательном порядке согласовывает курирующий данное подразделение член правления, после чего документ направляется в службу персонала. Служба персонала анализирует предоставленные материалы, выявляет проблемные и/или спорные моменты и выносит их на обсуждение специально создаваемой для этих целей кадровой комиссии. В ее составе – член правления, отвечающий за работу с персоналом в банке, руководитель службы персонала, руководитель финансового департамента и член правления, курирующий подразделение, предоставившее кадровый план. Руководитель подразделения в ходе рассмотрения комиссией его кадрового плана аргументирует и обосновывает свои предложения, предоставляет необходимые разъяснения и дополнительные расчеты.

Важно отметить, как при  планировании фонда оплаты труда  используются рыночные значения уровня заработной платы по специальностям и должностям. Прежде всего, они, конечно же, выступают в качестве ориентира, дающего руководителю подразделения и работодателю представление о том, как, в среднем, на рынке оценивается работник той или иной специальности и должности. Не учитывать этого при определении уровня оплаты труда по конкретным специальностям и должностям подразделений нельзя. В противном случае работодатель рискует:

• потерять наиболее профессиональных специалистов, а то и вовсе остаться без специалистов определенного профиля, если уровень оплаты труда по данным профессиям в организации окажется значительно ниже рынка;
• неэффективно использовать фонд оплаты труда, допустив траты сверх необходимого, если уровень оплаты труда, напротив, окажется значительно выше рынка.

По мнению автора наиболее оптимально для ключевых специалистов, редких и наиболее востребованных специальностей (например, банковских и информационных технологов), а также руководителей подразделений планировать уровень заработной платы на уровне рынка, а в ряде случаев — и выше рыночных значений. В то же время для специалистов рядовых должностей и массовых специальностей планировать размер заработной платы целесообразно не выше уровня нижней границы рыночных значений или даже еще на 5-10 % ниже. Так как на рынке данных специалистов достаточно много, мотивирующим фактором для выбора места работы для них является часто не только уровень заработной платы, но и другие условия, например, близость рабочего места к месту проживания, режим работы и другие. Как правило, найти и удержать профессиональных специалистов этой категории удается и с более низким, чем рыночный, уровнем оплаты труда. Многие работодатели это понимают и этим правилом руководствуются. Тут важно лишь не «переусердствовать» с экономией. Несколько лет назад в банке сложилась следующая ситуация с кассирами: в течение всего лишь одного третьего квартала практически из всех московских дополнительных офисов уволилось до 75 % кассиров, а найти им на рынке замену на тех же условиях оказалось практически невозможно. Анализ показал, что при планировании затрат на оплату труда кассиров банк не предусмотрел повышение их доходов, оставив их на уровне начала прошлого года, а рынок по ним за полтора года сделал достаточно сильный скачок вверх. После внесения необходимых изменений в уровень оплаты труда кассиров ситуация с заполнением данных вакантных должностей достаточно быстро нормализовалась. Однако работодатель в этом случае вынужден был понести еще и дополнительные издержки на обучение большого количества вновь принятых кассиров существующим в банке технологиям работы.

Согласованный на кадровой комиссии вариант кадрового плана ложится в основу сводного кадрового плана банка, который служба персонала выносит на утверждение правления банка во второй половине декабря, накануне начала нового года. Важно отметить, что невозможно четко спланировать изменение численности до каждого сотрудника и изменение оплаты труда до рубля по каждой должности на целый год вперед. Жизнь всегда будет вносить в кадровый план свои коррективы. Понимая это, в середине года правление банка обязательно рассматривает на своем заседании вопрос об исполнении кадрового плана и внесении в него необходимых изменений.

При создании в банке  новых подразделений, не предусмотренных утвержденным кадровым планом, наряду с положением о подразделении, должностными инструкциями и другими необходимыми нормативными документами, разрабатывается и утверждается кадровый план данного подразделения. Кроме того, руководителям подразделений в рамках утвержденных цифр по численности и общему фонду оплаты труда подразделения предоставлено право самостоятельно корректировать кадровый план в части:

• изменения названий должностей (например, вместо одной должности, скажем, заместителя начальника отдела может быть введена другая, например, должность ведущего специалиста);
• перераспределения фонда оплаты труда по должностям (например: планировали повысить зарплату одному специалисту, а повысили другому);
• времени изменения (например: планировали заполнить вакансию или изменить зарплату в 1-м квартале, а фактически заполнили или изменили во 2-м).

Информацию о подобного  рода изменениях кадрового плана руководитель подразделения в рабочем порядке согласовывает с курирующим данное подразделение членом правления и направляет в службу персонала, которая в постоянном режиме мониторит изменение кадрового плана банка.

Данные изменения имеют право на существование только в том случае, если не увеличивают утвержденных для подразделения значений численности и фонда оплаты труда. Чтобы заинтересовать руководителей подразделений в необходимости эффективного планирования численности и фонда оплаты труда подразделения, правление банка утвердило каждому руководителю соблюдение нормативов кадрового плана в качестве одного из обязательных ключевых показателей эффективности, влияющих на премирование по результатам работы. Кроме того, сэкономленный по итогам работы за год фонд оплаты труда по согласованию с курирующим членом правления может быть использован руководителем подразделения для дополнительного поощрения своих сотрудников.

Данная система  кадрового и бюджетного планирования существует в банке четвертый  год. И если поначалу она и вызывала некоторое неприятие и раздражение  руководителей подразделений, то по прошествии времени стала действенным инструментом кадрового и бюджетного планирования. Она охватывает только постоянную составляющую оплаты труда, формируемую за счет должностных окладов и постоянных надбавок.

Таким образом, описанная  система планирования представляется крайне актуальной. Не секрет, что в кризис из всех статей затрат первым под сокращение попадает фонд оплаты труда. Наиболее дальновидные руководители задумываются о планировании этой статьи затрат, когда первая волна кризиса схлынула и крайне важной становится проблема сохранения ключевых сотрудников.   Кроме того, как мне кажется, крайне важным моментом при формировании бюджета на оплату труда является соблюдение золотой середины между стремлением привести заработную плату сотрудников в соответствие рыночному уровню и необходимостью изыскивать возможность сокращения расходов на персонал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главной целью  планирования оплаты труда является обеспечение высоких конечных результатов производства и непосредственной зависимости размера оплаты труда от объема работ и прибыли. Рыночные отношения предполагают отмену всяких ограничений в росте индивидуальной заработной платы, государство регулирует лишь минимальные размеры оплаты труда различных категорий работников.

Плановый фонд оплаты труда – это сумма денежных средств, предусмотренных в плановом периоде для выплаты работникам по тарифным сеткам, окладам и сдельным расценкам, а также премий из фонда заработной платы и всех видов доплат к основной заработной плате.

Для расчета  планового фонда заработной платы применяются следующие методы:

Поэлементный. Производится подробный расчет фонда заработной платы для различных категорий работников, с учетом характера их работы и форм оплаты труда. Фонд заработной платы по предприятию в целом определяется как сумма фондов заработной платы всех категорий работников.

Укрупненный. Сущность его состоит в корректировке фонда заработной платы за базовый (предшествующий) год с учетом изменения численности и средней заработной платы в плановом году.

Нормативный метод. Фонд оплаты труда определяется исходя из планового норматива затрат заработной платы на единицу объема продукции и запланированного объема производства;

Метод экстраполяции. Смысл его в переносе существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период.

Какой бы метод планирования заработной платы не был выбран на предприятии, необходимо отслеживать его выполнение, анализировать причины отклонений от плана и учитывать их при последующем планировании.

Приведенный в  работе в качестве примера процесс планирования фонда оплаты труда в коммерческом банке показывает, как на практике применяется укрупненный метод планирования. Учитывается информация о штатной и фактической численности работающих, фактическая заработная плата каждой штатной единицы, корректируется размер оплаты труда в зависимости от  «рыночного» уровня.

Детальное планирование фонда оплаты труда по всем элементам  и подразделениям предприятия довольно трудоемкий процесс. На практике, в условиях нестабильной экономики даже самые точные, детальные расчеты, сделанные задолго до начала планового периода, могут не в полной мере соответствовать изменившейся экономической обстановке. Поэтому наряду с «классическими» детальными расчетами нередко применяются расчеты укрупненные, менее точные, но и значительно менее трудоемкие.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Горемыкин В.А Планирование на предприятии. Учебник: – М. Академический проект,2007 – 528
2. Бабич Т.Н., Кузьбожев Э.Н. Планирование на предприятии: – М. КноРус , 2007 – 336.
3. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия – М. , 2007 – 287.
4. Платонова Н.А., Харитонова Т.В. Планирование на предприятии– М, 2008- 435
5. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Планирование на предприятии: – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 479 с.
6. Калинина Л. И. и другие. Экономика и организация деятельности торгового предприятия. Москва, ИНФРА-2007 год.
7. А.Ефремов «О планировании расходов на оплату труда (основную заработную плату)». Журнал «Управление персоналом» №1 2010г.
8. http://www.stimul.emd.ru/material/practik.php ГордеевМ.Ю., ГадеевТ.Р. , Наделяева Г. «Практический подход к построению системы материального стимулирования в промышленном холдинге» 
9. http://www.ekportal.ru/ Информационный сайт по экономике

¹ Горемыкин В.А Планирование на предприятии. Учебник: – М. Академический проект,2007 – 528

² А.Ефремов «О планировании расходов на оплату труда (основную заработную плату)». Журнал "Управление персоналом" №1 2010г.