Планирование в менеджменте

Для руководства управленческими  действиями одной политики часто  бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.

Организации, как и люди, могут  выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание  о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который  дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает ошибки. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название "процедура".

Процедура описывает действия, которые  следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо».

Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять  в конкретной ситуации. В общем  случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит  от точного выполнения задания, руководство  может посчитать необходимым  полностью исключить всяческую  свободу выбора. Правило точно  определяет, что должно быть сделано  в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Слежение за результатами выполнения плана включает сравнение планируемых  показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек.

 

Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное  распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы, — какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос, — какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, который совершенно не укладывается в последовательность

«цели–стратегии–правила», но тесно  с ней связан.

Бюджет представляет собой метод  распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения цели, также представленных количественно.

Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального  планирования. Хотя многие организации  никогда на формальной основе, т.е. в  письменном виде , не формулируют цели и стратегии, большинство из них  составляют бюджеты в виде отдельных документов.

Первым шагом при составлении  бюджета, на что и указывается  в определении, будет выражение  в числовой форме ресурсов и формулируемых  целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в организации.

Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

Для успешной реализации составленных планов крупные организации имеют  в своей структуре самостоятельные  хозяйственные подразделения (СХП).

СХП — самостоятельные отделения  или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел  в рамках организации с концентрацией  на конкретном рынке и с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП — это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики:

. конкретную ориентацию;

. точный целевой рынок;

. одного из руководителей маркетинга  фирмы во главе;

. контроль над своими ресурсами;

. собственную стратегию;

. четко обозначенных конкурентов;

. явное отличительное преимущество.

Подобное разделение компании обеспечивает независимость работы отделов, связанных  с выпуском различных видов продукции, что создает широкие возможности для маневра в случае изменения спроса на отдельные виды продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Динамичный процесс планирования является тем зонтиком, под которым  укрываются все управленческие функции. Не используя планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации.

Некоторые организации могут достичь  определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Организация, создающая планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Оперативный план должен разрабатываться  с учетом текущих изменений на рынке. Регулярность и последовательность в разработке оперативного плана организации — ключ к стабильному функционированию организации.

Стратегический план должен разрабатываться  скорее с точки зрения перспективы  всей организации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов.

Этот план открывает перспективу  для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия  или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и переориентацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

1. А. Дейян, Анна и Лоик Троадек.  Стимулирование сбыта и реклама  на месте продажи. — М.: Прогресс, 1994.

2. А. Дейян. Реклама. — М.: Прогресс, 1994.

3. А. Кульман. Экономические механизмы.  — М.: Прогресс,1994.

4. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. — М.: Прогресс, 1992.

5. В.С. Липатов. Методы исследования  трудовых процессов. -М.: МКУ, 1993.

6. Дж.М. Эванс, Б. Берман. Маркетинг.  — М.: Экономика, 1993.

7. Ж. Шандезон, А. Лансестр. Методы  продажи. — М.: Прогресс, 1994.

8. К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. — М.: Республика, 1993.

9. П.А. Кохно, В.А. Микрюков. Менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1993.

10. Ф. Котлер. Основы маркетинга. — С.Петербург: Коруна, 1994.

11. Э. Мате, Д. Тиксье. Матетиально-техническое  обеспечение деятельности предприятия. — М.: Прогресс, 1994.

12. Э.Дж. Долан. Микроэкономика. —  С.Петербург: АО СПБ, 1994.

13. Ю.М. Осипов. Основы предпринимательского  дела. — М.: Тригон, 1992.