Планирование развития персонала

• Планирование. Ресурсы для обучения и развития работников должны быть четко обозначены в бизнес-плане. Менеджеры обязаны регулярно согласовывать потребности в обучении и развитии с каждым работником в соответствии с целями бизнеса, устанавливая задачи и квалификационные требования, согласованные, где необходимо, с общенациональным профессиональным уровнем.

• Деятельность. Она должна фокусироваться на потребностях в обучении всех вновь принятых людей и продолжающемся развитии и повышении квалификации существующих работников. Необходимо поощрять усилия работников в определении и удовлетворении их собственных потребностей в развитии.

• Оценка. Вклад, компетентность, ответственность работника и использование его способностей должны пересматриваться на всех уровнях в соответствии с целями и задачами бизнеса. Эффективность обучения и развития должна рассматриваться на верхнем уровне и приводить к переопределению задач и обязанностей.

Виды обучения: а) первичное - для людей, не имеющих профессиональной подготовки; б) вводное, при приеме на работу;                              в) повышение квалификации; г) переобучение; г) развитие.

Анализ потребностей в обучении: а) со стороны организации; б) со стороны работы; в) со стороны индивида. - Цели организации; - Существующие ресурсы; - Потребности в росте производительности и эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

6. Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность  в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой  обучение работников навыкам, позволяющим  поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается  в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно  приспосабливать к требованиях  профессии и организации. Некоторые  основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация.  Люди должны понимать цели  программы, каким образом обучение  повысит их производительность  и, тем самым, их собственное  удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать  климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение  учащихся, их активное участие  в процессе обучения, поддержку  со стороны преподавателей, желание  отвечать на вопросы. Важным  моментом может оказаться и  создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством  обучения, являются сложными, то  процесс обучения следует разбить  на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключение можно сказать, что  прием подходящего кандидата  на работу является важной и ответственной  задачей руководства предприятия  или организации. Можно обобщить, что планирование развития персонала состоит из оценки персонала и выяснения целей и задач, стоящих перед сотрудником в будущем.

Оценка – это процесс определения  эффективности деятельности сотрудников  в реализации задач организации  с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений. В процессе оценки решаются следующие задачи: 1) определяется содержание оценки; 2) разрабатывается методика оценки (как оценивать); 3) создается процедура оценки (место, частота, выбор технических средства, оформление результатов).

Успешное функционирование любой  организации в значительной степени  зависит от ее способности подобрать  необходимых ей работников. В основе подбора персонала лежит процесс  планирования человеческих ресурсов - определении когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. Потребности организации в персонале обуславливаются, прежде всего, стратегией ее развития, на которую, в свою очередь, влияет множество факторов – состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовое состояние организации, традиции и т.д. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Процесс отбора персонала для замещения  вакантных должностей состоит из нескольких этапов: определения требований к кандидату, привлечение кандидатов, отбор кандидатов, прием на работу, каждый из которых предполагает использование  специальных методов и участие, как сотрудников отдела человеческих ресурсов, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом. Структуру типового оперативного плана работы с персоналом можно посмотреть в Приложении.

В настоящее время, когда наша экономика  перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное  расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал  наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать  это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому  необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате.  Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, из чего вытекает что надо изучать науку управления персоналом и применять ее в жизни.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2007

2. Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006

3. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: уч пособ – М.: Экзамен, 2004г.