Планирование развития персонала

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ ИНСТИТУТ ПОВЫШЕНИЯ  КВАЛИФИКАЦИИ ИНФОРМАЦИОННЫХ РАБОТНИКОВ

 

 

 

 

 

 

 

• РЕФЕРАТ

по курсу «Управление персоналом»

 

по теме «Планирование развития персонала»

 

 

 

 

 

  Выполнила:

  Буренкова Мария Михайловна

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва, 2009

 

 

Содержание

 

Введение	3
1. Оценка потребности в персонале	5
2. Планирование использования кадров	6
3. Квалификационные требования  к персоналу	7
4. Планирование обучения персонала	9
5. Обучение персонала	10
6. Подготовка кадров	11
Заключение	13
Список литературы	15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Для всех организаций – больших  и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

 Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

 Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работают старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

 Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данного бизнеса. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

 Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.

Сегодня отделам кадров важно уже  добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться  в том, что имеется предложение  определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения  на трудовые ресурсы любая организация  может выяснить число людей, в  которых она нуждается, уровень  их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования  трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия  не всегда развивается гладко, так  как не всегда вовремя имеется  в наличии техника, или она  не выполняет те задачи, которые  прогнозировались.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Оценка потребности  в персонале

Функция управления персоналом - комплексная деятельность, увязывающая все аспекты работы с кадрами с основными задачами компании. Она включает в себя следующие направления:

1. Разработка политики управления человеческими ресурсами организации.
2. Формирование кадрового состава - отбор, прием, адаптация, увольнение, сокращение, перемещение работников.
3. Организация труда, контроль исполнения и аттестация персонала.
4. Обучение, повышение квалификации и развитие персонала.
5. Оплата и стимулирование труда.
6. Охрана труда и здоровья работников.
7. Удовлетворение социально-бытовых нужд.
8. Формирование и поддержание системы коммуникаций внутри организации, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.
9. Информационно-аналитическая работа по кадрам.

Управление персоналом - не набор функциональных обязанностей, а комплексная деятельность, политика, увязывающая все аспекты работы с людьми с основными задачами компании.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1. прогноз потребности в кадрах сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
2. планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;
3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

 

 

 

 

2. Планирование использования  кадров

Осуществляется  посредством разработки плана замещения  штатных должностей.

Цель - по возможности  целесообразное, то есть экономичное  и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в  процессе планирования использования  кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать  во внимание также психические и  физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Квалификационные требования  к персоналу

 Только когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимают во внимание: физические данные, квалификацию, ум (интеллект), особые склонности, интересы, характер, мотивацию, обстоятельства.

 При этом по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является:

 существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

 желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

 противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

 При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как "хорошая внешность", “уровень образования выше среднего” и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

1. Физические данные: а) рост; б) телосложение; в) здоровье; г) эталон внешности, необходимой для успешной деятельности; д) речевые характеристики кандидата; е) возрастные ограничения; ж) пол.

2. Квалификация: а) образование (уровень); б) тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка; в) требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация; г) необходимая конкретная профессиональная подготовка; д) опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая); е) другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были  раскрыты в пунктах (а) и (д.), приведенных выше.

3. Интеллект. Требуется определенный уровень умственных способностей.

4. Способности. Способности, необходимые для того, чтобы получить работу таковы: а) технические способности; б) ловкость рук; в) вербальные способности - письменные и устные; г) математические способности; д) умение общаться; е) аналитические навыки; ж) художественные способности.

5. Интересы. В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести: а) решение интеллектуальных проблем; б) практические/конструктивные интересы;           в) общественные; г) художественные.

6. Характер. Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера, чтобы: а) работать с другими людьми; б) влиять на других людей;          в) полагаться на себя; г) быть готовым сказать другим, что делать; д) получать удовольствие от напряженной работы; е) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные).

7. Мотивация. Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее: а) деньги; б) безопасность; в) престиж;  г) принадлежность; д) власть; е) услуги; ж) выдающееся мастерство; з) решение проблем.

8. Условия. Эта работа требует:  а) женатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину /женщину;  б) проживания в определенном  районе;            в) возможности ездить домой/за рубеж; г) способности работать долго/необычное количество часов; д) способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

Квалификационные требования к  персоналу должны быть насколько  возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

 

 

 

4. Планирование обучения  персонала.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы  работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

Планирование обучения должно учитывать:

• требуемое количество учеников;
• количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
• новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование  роста квалификации кадров имеет  большое значение в процессе осуществления  производственных мероприятий, которые  касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Обучение  персонала

Вклад в качество рабочей силы:

• Ответственность. Каждый наниматель должен иметь письменный, но гибкий план, который представляет цели и задачи бизнеса, намечает, как работники будут содействовать выполнению этих задач, и определяет, каким образом, в частности, будут оцениваться и решаться потребности в развитии. Менеджмент должен взаимодействовать со всеми работниками и развивать у них понимание существующего положения организации и необходимость содействия ее успеху, вовлекая при необходимости их представителей.