Планирование развития деловой карьеры

                                                                                                           

 

 

1.2. Модели и типы карьеры

 

Выделяют универсальные  модели карьеры. Эти модели способны описать большинство возможных  траекторий движения человека в компании.

1.Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для линейного руководителя показана на рис. 1.

 

Рисунок 1. Модель служебной карьеры  «трамплин»

 

Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей  периода застоя в экономике, когда  многие должности в центральных  органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе в силу ряда причин. Работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию.

           2.Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 2). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

 

Рисунок 2. Модель служебной  карьеры «лестница»

 

 

           После занятия верхней должности  начинается планомерный спуск  по служебной лестнице с выполнением  менее интенсивной работы, не  требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом.

3. Модель карьеры  "змея". Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры "змея" для линейного руководителя показана на рис. 3.

 

 

 

 

Рисунок 3. Модель служебной карьеры  «змея»

 

 

При несоблюдении ротации  кадров карьера "змея" теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием  темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

4.Модель карьеры  "перепутье" предполагает по истечении определенного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

 

Рисунок 4. Модель служебной карьеры  «перепутье»

 

Рассмотрим карьеру  «перепутье» для линейного руководителя (рис. 4).

На сегодняшний день существуют и другие разделения на типы карьеры.                                                                                                                              Факторы, согласно которым следует  рассматривать карьеру:

• скорость продвижения;
• последовательность занимаемых должностей;
• перспективная ориентация, которая подразумевает вышестоящую должность;
• личностный смысл должностного продвижения.

На основе этих факторов можно выделить 8 характерных типов карьеры:

• Суперавантюрная карьера. Высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния. Суперавантюрную карьеру можно разделить на два типа:

1) случайная —  в  основе лежит удачное стечение  обстоятельств (человек оказался  в нужном месте в нужное время);

2) совместная — в  основе лежит продвижение с  более сильным лидером или  обеспечение быстрого продвижения  детям, членам семьи, друзьям. 

• Авантюрная карьера. Предполагает пропуск двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или значительным изменением сферы деятельности.
• Традиционная (линейная) карьера. Постепенное продвижение вверх, иногда возможен пропуск одной ступени или непродолжительное понижение в должности. Такой тип карьеры позволяет специалисту овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успех продвижения зависит от особенности планирования управленческого развития внутри организации.
• Последовательно-кризисный тип карьеры. Характерен для периодов революционных преобразований, когда человек должен постоянно адаптироваться к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень.
• Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители прагматичной карьеры предпочитают наиболее простые способы решения карьерных задач. Они меняют сферы деятельности, организации в зависимости от социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления, преимущество отдаётся личным интересам.
• Отбывающий тип карьеры. Карьера завершена. Перемещение вниз - маловероятно, а движение вверх – невозможно. Основной задачей руководителя является удержание занимаемой позиции. Здесь преобладает ориентация на личные интересы.
• Преобразующий тип карьеры. Характерна высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния, которое может быть как постепенным, так и скачкообразным. Карьера строится либо в новой области или сфере производства, либо в её основе лежит выдающаяся идея.
• Эволюционный тип карьеры. Вместе с ростом организации происходит должностной рост индивида, рост его влияния. Здесь он ориентирован на дальнейшее продвижение, происходит совмещение общественных и личных интересов.

 

 

 

 

1.3. Планирование и развитие

 

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности.

Развитием карьеры  называют те действия, которые предпринимает  сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

• потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

• мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
• планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство  многих организаций создать формальные системы управления развитием карьеры  своих сотрудников.

Главная задача планирования и реализации заключается  в обеспечении взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а  именно:

- достижение  взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечение  открытости процесса управления  карьерой;

- устранение  “карьерных тупиков”, в которых  практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

- повышение  качества процесса планирования  карьеры ;

- формирование  наглядных и воспринимаемых критериев  служебного роста, используемых  в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного  потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определение  путей служебного роста, использование  которых могло бы удовлетворить  количественную и качественную  потребность в персонале в  нужный момент времени и в нужном месте.

2. Основные черты управления  карьерой в организации (на  примере ОАО «Газпром»)

2. 1. Кадровая политика  ОАО «Газпром»

 

Газовая промышленность сегодня –  наиболее устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных  опор производственно – экономического потенциала России. Структура управления и механизм функционирования газовой отрасли формируется под воздействием проводимых в стране демократических реформ.

Залог надежности работы газовой промышленности  - это , прежде всего, кадры специалистов высокого профессионального уровня. Сильно стороной ОАО «Газпром» является кадровый потенциал, навыки и опыт его персонала.

Переход на рыночные экономические  отношения обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами. В ОАО "Газпром" разработана собственная «фирменная» кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника, повышение роли личности на основе экономических и моральных стимулов и социальных гарантий, позволяющая вести прогнозирование потребности и развитие персонала, управлять кадрами от приема на работа до завершения карьеры и обеспечивать «фирменные» социальные гарантии по старости и потере трудоспособности.

Основные положения кадровой политики ОАО "Газпром" включают в себя:

• Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
• Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
• Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
• Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
• Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;
• Защиту прав и гарантий каждого работника ОАО "Газпром", работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
• Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
• Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Кадровая политика ОАО "Газпром" неразрывно связана с его корпоративной  философией, основа которой – забота о сотрудниках. Компанией постоянно  проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового  потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, , финансово – экономических, социально – психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию.

Целью их развития является обеспечение  компании хорошо подготовленными и  мотивированными работниками в  соответствии с ее стратегией. При  этом важным является:

• обеспечение связи с настоящими и будущими проблемами;
• эффективность производства;
• поддержка высшего руководства;
• выявление благоприятных и неблагоприятных факторов бизнеса;
• постоянный анализ внешней среды и выбор стратегии деятельности в этой среде.

ОАО "Газпром" развивает инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно – технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций.

Среди наиболее важных тенденций в  развитии человеческих ресурсов ОАО "Газпром" можно отметить:

• прогнозирование и планирование персонала;
• определение потребности в обучении;
• своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
• укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;
• аттестацию персонала;
• систему профессионального ро<span cla