Планирование деятельности организации (на примере ОАО «Криогенмаш»)

Характер взаимосвязи между  планами организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы.  На сегодняшний  день стратегическое планирование предмет  активной разработки современного управления.

Планирование деятельности организации - одна из общих функций управления организацией, вид управленческой деятельности, направленный на определение целей  организации, путей, средств и этапов их достижения, необходимых ресурсов, затрат и результатов, а так же проектируемого изменения состояния  организации.

В условиях рыночной экономики планирование деятельности организации решает следующие  задачи: выявление перспектив изменения  внешнего окружения фирмы, формирование целей и стратегии развития, определение  первостепенных задач, действий для  их решения, затрат и результатов, а так же проектируемого изменения состояния организации, создание базы для последующего контроля.

Цель стратегического планирования: адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость  предприятия  в условиях конкуренции. К задачам стратегического планирования относятся: правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в социальной, экономической и научно-технической сферах, предвидеть опасности и возможности, выработать хозяйственную политику и стратегию фирмы, позволяющие справиться с опасностями и использовать возникающие новые возможности. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.  (17, С. 221). Основные объекты стратегического планирования: продукция, рынки сбыта, новые технологии, взаимоотношения с обществом, внешнеэкономическая деятельность. Горизонт стратегического планирования определяется продолжительностью инновационных и структурных изменений в организации. Данный вид планирования является функцией высшего уровня управления организацией.  Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей (17, С. 221).

Цель тактического планирования –  последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии. Задача тактического планирования: конкретизация стратегических целей, применительно к более  короткому отрезку времени; выбор  наиболее эффективных путей реализации стратегии; пропорциональное  развитие и наилучшее использование потенциала предприятия, обеспечение текущей  финансовой устойчивости и рентабельности. Объекты тактического планирования – это, прежде всего номенклатура продукции и динамика производительных мощностей. Тактическое планирование – это функция плановых служб  организации при участии других функциональных подразделений.

Оперативное планирование является продолжением тактического планирования. Его цель состоит в обеспечении повседневной согласованной работы всех подразделений  организации по достижению перспективных  и текущих целей при наилучшем  использовании ресурсов. Содержание оперативного планирования – формирование плановых заданий в подразделениях организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных  в ходе тактического планирования, с учетом фактических результатов  деятельности организации в истекшем периоде. В оперативном планировании время разработки планов максимально  приближено к их выполнению. Как  правило, оперативное планирование осуществляется децентрализовано.

Все три вида планирования взаимосвязаны, при этом ведущая роль принадлежит  стратегическому планированию, которое  служит фундаментом и ориентиром для других видов планирования.

Различия между стратегическим, тактическим и оперативным планированиями, помимо перечисленных выше: уровень  конкретизации целей и степень  агрегирования ресурсов, масштабы нововведений и структурных изменений, степень  риска и неопределенности, методы принятия плановых решений, временной  горизонт планирования.

С точки зрения горизонта планирования различают перспективное планирование (долгосрочное – на 10-15 лет и среднесрочное  – на 3-5 лет) и текущее (на 1-2 года и более короткие периоды).

Многообразие целей организации  приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. На базе этой системы планов в организации  формируется система целей и  задач, которые должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее развития. Производится распределение  всех видов ресурсов, необходимых  для достижения целей и задач  и измерители, позволяющие контролировать и оценивать выполнение задач.

Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным  критериям:

1) по длительности планового  периода; 

2) по уровням организационного  планирования, учитывающим структуру  организации.

В соответствии с первым критерием  планы подразделяются на три группы:

-  стратегические, подчиненные  разработке курса развития организации  на длительный период времени;

- тактические, содержащие планы  действий и методы реализации  стратегии организации на среднесрочный  период времени;

- оперативные, связанные с повседневным  выполнением задач и оптимизацией  использования привлекаемых организацией  ресурсов.

По второму критерию планы составляются для организации в целом, ее бизнес - единиц, функциональных подсистем.

Стратегическое планирование охватывает долгосрочный период, тактическое –  среднесрочный и краткосрочный, оперативное – краткосрочный.

 Внутрифирменное планирование  охватывает все функциональные  области производственно – хозяйственной  деятельности предприятия, что  находит отражение в стратегическом, тактическом и оперативном планировании. На стадии  стратегического планирования осуществляется анализ сильных и слабых сторон организации по основным функциональным зонам (маркетинг, финансы, производство, персонал, исследования и разработки, организационная культура и  имидж организации), разрабатываются функциональные стратегии, поддерживающие продуктово-рыночную стратегию и направленные на достижение генеральных целей организации. На стадии тактического планирования функциональные стратегии подкрепляются программами и проектами, на стадии оперативного планирования -  преобразуются в конкретные планы действий.

Соотношение целей организации  и целей функциональных зон деятельности можно наглядно представить в  виде «дерева целей», вершиной которого служит генеральная цель организации, а нижними ветвями являются цели функциональных зон.

Органическая составная часть  внутрифирменного планирования – планирование деятельности производственных подразделений  различных иерархических уровней.

Объектом стратегического планирования в специализированном производстве является организация  в целом. В  диверсифицированном производстве разрабатываются стратегии по каждому  стратегическому хозяйственному центру. Объектами тактического планирования выступают не только организация  в целом и стратегические хозяйственные  центры, но и другие крупные производственные подразделения среднего уровня (производства, цеха).  Оперативное планирование производства охватывает производственные подразделения всех иерархических  уровней вплоть до низовых производственных звеньев – участков, бригад и  рабочих мест.

При всем разнообразии видов планирования для процесса планирования характерны следующие этапы:

-  анализ состояния объектов  планирования и его внешнего  окружения, в том числе сбор  и обработка информации и собственно  анализ;

-  формирование целей деятельности  объекта в плановом периоде; 

- разработка и оценка альтернативных  направлений, путей, способов  достижения целей; 

-  выбор варианта плана для  реализации, а при необходимости  согласование запасных вариантов  плана; детальная проработка основного  варианта плана, его конкретизация  по функциональным зонам и  подразделениям настоящего уровня, уточнение сроков, затрат и результатов;

-  систематический контроль за ходом и итогами выполнения плана.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ  системы планирования  деятельности

организации ОАО «Криогенмаш».

 

2.1 Краткая характеристика  деятельности.

Решающую роль в развитии криогенного  машиностроения и создании нашего предприятия  сыграл выдающийся физик ХХ столетия, основатель и организатор отечественной  криогеники и отрасли криогенной техники, лауреат Нобелевской премии, академик Петр Леонидович Капица, заложивший основы криогенной техники страны. Будучи первым начальником Главкислорода, П.Л. Капица принимал деятельное участие  в реализации постановления СНК  СССР, принятого в мае 1945 года, в  соответствии с которым были созданы  научный центр ВНИИКИМАШ, проектный  институт Гипрокислород и начато строительство Балашихинского машиностроительного  завода (БМЗ) - первенцев криогенной отрасли страны.

Завершение строительства и  ввод в эксплуатацию производственных мощностей завода произошли в 1949 году,

Криогенмаш  является крупнейшей компанией в  России по производству технологий и  оборудования разделения воздуха, по снабжению  техническими газами и разработке комплексных  решений по переработке попутного, природного газа и СПГ. На оборудовании, изготовленном Криогенмаш, выпускается  около 80% годового объема производства технических газов в России.

Криогенмаш – современное, динамично развивающееся предприятие. Выпускаемая продукция конкурентоспособна на международном рынке, поэтому около 40% продукции поставляется на экспорт. Выручка Криогенмаш за 2008 год по РСБУ составила 3,45 млрд. руб. Штаб-квартира компании, где трудится около 1600 человек, расположена в г. Балашиха, Московской области. Компания объединяет профильные активы – институт и машиностроительный завод ОАО “Криогенмаш”, ведущий специализированный проектный институт ОАО «Гипрокислород». Действует представительство в Китае.

Вся 60-летняя история Криогенмаш связана с  участием в программах и проектах государственного масштаба. Внедрение  кислородно-конвертерного способа  выплавки стали и развитие большой  химии, создание крупных систем заправки ракет жидкими криопродуктами на космодромах страны и за рубежом, освоение сверхпроводимости – во всех этих проектах принимал активное участие Криогенмаш.

 

2.2 Анализ выполнения плановых  показателей.

Непосредственное руководство  плановой работой на предприятии  в ОАО «Криогенмаш» осуществляет директор по экономике, который под общим руководством генерального директора устанавливает:

- характер участия и взаимную  связь всех подразделений аппарата  управления предприятия и структурных  подразделений в анализе работы  предприятия и разработке перспективного  и текущих планов;

- методику, формы и срок проведения  работы по анализу и планированию  предприятия, т.е. методы проведения  анализа отчетных данных и  установления (обоснования) плановых  показателей, формы обобщения  результатов анализа и плановых  расчетов по соответствующим  разделам плана и подразделениям  предприятия и сроки их передачи  для последующей обработки или  включения в сводный план предприятия;

- формы и сроки доведения  утвержденного плана до исполнителей;

- методику, формы и сроки оперативного  контроля хода выполнения плана;

- совместно с управлением бухгалтерского  учета, отчетности и контроля  на основании действующих положений  по учету и отчетности методику, формы и сроки оперативного учета результатов работы предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Далее указаны основные показатели работы предприятия за 2 года:

Таблица 1. Основные показатели

Показатели	№ с	2006 г.	2007 г.	Изменение, +/-	Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.		3449942	2630076	819866	76,24
Затраты на производство реализованной  продукции, тыс. руб.		-2 127 307	-2 572 954	-8431	95,76
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.		876988	502769	374219	57,33
Балансовая прибыль, тыс. руб.		502 769	876 988	7943	123,59
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, коп./руб.		3,02	1,99	-1,03	65,89
Среднесписочная численность работников, чел.		2907	2527	-380	86,93
Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.		13633	17149	3516	125,79
Фондоотдача на 1 руб. ОФ, коп./руб.		17,07	13,54	-3,53	79,32
Фондовооруженность, тыс. руб./чел		8,56	10,75	2,19	125,58
Рентабельность производственной деятельности ((п. 3 / п. 2)*100), %	1	16,9	21,8	4,9	128,99