Перспективы развития персонала в условиях инновационного бизнеса

МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

УФИМСКИЙ ФИЛИАЛ

 

 

Направление Менеджмент

Курс 3

 

 

 

ЭССЕ

 

 

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

на тему «Перспективы развития персонала в условиях инновационного бизнеса»

 

	ФИО	Оценка	Дата	Подпись
Выполнил(а)	Гущин К.Ю.
Проверил(а)	Рувенный И.Я.

 

 

 

 

 

 

 

 

УФА

2014

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ 3

1 ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА – ВАЖНЫЙ  ФАКТОР ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ. АТТЕСТАЦИЯ  ПЕРСОНАЛА                                                 4 

2 ВЛИЯНИЕ ИННОВАЦИЙ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 7

3 ЗНАЧЕНИЕ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ  И ВНЕДРЕНИЯ ПРИНЦИПА САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ                                                        10                                            

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                    14

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ                                             15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В сегодняшних условиях крайне актуальной становится проблема создания инновационной микроэкономической системы как новой эффективной структуры управления. А инновационное развитие микроэкономической системы, в свою очередь, всецело зависит от эффективности функционирования персонала, каждого субъекта инновационной деятельности по отдельности и во взаимосвязи друг с другом.

В условиях внедрения инноваций многие члены коллектива предприятия встречают отдельные рекомендации по совершенствованию управления настороженно, а иногда и противодействуют им.

У одних сотрудников это выражается в отсутствии гибкой управленческой тактики, у других - в нежелании учиться и изучать передовой опыт в области повышения качества услуг, оказываемых покупателям и др.

Решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

 

 

 

 

 

 

1 ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА – ВАЖНЫЙ  ФАКТОР ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ. АТТЕСТАЦИЯ  ПЕРСОНАЛА

 

Инновации необходимо внедрять поэтапно, так как организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени.

Главным вопросом управления работой по развитию является равновесие между изменениями и стабильностью. Основным в управлении развитием представляется умение видеть состояние целей деятельности организации в динамике. Цель - это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений.

Несомненно, что новая экономика, базирующаяся на принципах постоянного и ускоренного инновационного развития, нуждается в адекватном уровне подготовки кадрового состава. Обучение персонала - распространенная стратегия, присущая всем современным экономикам и типам предприятий, то есть напрямую не связанная только с высоким технологическим укладом. Но именно в рамках инновационного сектора обучение кадров имеет почти обязательный статус, а инновационные организации, зачастую, называются «самообучающимися» организациями.

Новые технологии требуют новых навыков, которые не прививаются системой профессионального обучения, что, несомненно, стимулирует самые разнообразные формы внутрифирменного обучения. К их числу можно отнести наставничество. В инновационном бизнесе наставничество, как «народная» форма внутрифирменного обучения, осуществляет, прежде всего, адаптационные функции, то есть не столько готовит с нуля кадровый состав, сколько дотягивает квалифицированных рабочих до уровня нового и более сложного производства.

Другой вариант внутрифирменного обучения, способствующий наращению объемов специфической квалификации, заключается в целевых стажировках специалистов за границей. Специалисты и рабочие стажируются, изучают необходимое устройство или технологию вместе с представителями принимающей стороны, затем, по возвращению, сами становятся наставниками своих коллег. Каждый из прошедших обучение за рубежом передает знания непосредственно еще двоим-троим специалистам в своей области.

Таким образом, очевидно, что инновационный бизнес воспроизводит самые разнородные тенденции использования компетенций, поддерживая намеренно широкий спектр внутрифирменных форм обучения персонала. Современная инновационная фирма обречена на развитие большинства видов обучающих программ ввиду встречных требований, диктуемых как спецификой технологий, так и спецификой организации инновационного производства.

Человек - носитель знаний, которые формируются и развиваются в процессе его профессиональной деятельности. Поэтому аттестация персонала представляет собой всестороннюю оценку не только узкопрофессиональных знаний, умений и навыков работников, но и определение их готовности к работе в условиях инновационной экономики. Ключевым моментом понимания роли аттестации в таких условиях является то, что персонал в такой экономике становится непосредственной частью капитала, образует собственно человеческий капитал, который формирует иные формы капитала: финансово-экономический капитал, производственно-технологический, научно-технический, организационно-управленческий, маркетинговый, информационно-технологический. Одним словом, аттестация персонала должна, кроме оценки текущего вклада работника в деятельность предприятия или учреждения, оценить и его перспективы капитала, сделать анализ влияния его основных форм на инновационное развитие. Интеллектуальный потенциал приобрел свою актуальность относительно недавно. Инвестиции в него получают всё большее распространение. Эта сфера сейчас быстро развивается, поэтому аттестация персонала должна оценить все эти тенденции и рассмотреть их в контексте перспектив развития предприятия в целом и вклада каждого работника в это развитие. Определение интеллектуального потенциала, как правило, имеет очень неопределенный и относительный характер и обычно предполагает сумму навыков персонала компании, обеспечивающую конкурентоспособность. В зависимости от типа, сложности и масштабов инноваций роль знания в инновационном процессе имеет решающее значение. Для более радикальных нововведений новые знания должны быть созданы и применяться в самых разных контекстах.

Для определения перспектив развития и оценки состояния человеческих ресурсов в настоящее время недостаточно знать абсолютные количественные показатели, характеризующие численность работников организации (например, контингент мужчин и женщин, средний возраст сотрудников и т.д.), большее значение имеют качественные характеристики персонала.

Как известно, для индустриальной стадии экономического развития был характерен технократический тип управления трудом, когда проблема расширения творческой инициативы работников не выдвигалась на первый план. Занятые на предприятии люди рассматривались в основном лишь как сила, приводящая в действие машины и оборудование. Труд большинства рабочих и служащих был узкоспециализированным и не требовал фундаментальной подготовки. … Для инновационной экономики нормой является принципиально иной – инновационный подход к человеку как фактору производства. Управление развитием необходимо рассматривать как основную тенденцию управления персоналом в условиях инновационной экономики. Предметом исследования при этом является собственно развитие персонала (человеческих ресурсов), которое можно рассматривать как количественное – экстенсивное (отбор необходимого количества людей, обладающих нужными качествами, и объединение их в нужном месте и в нужное время для выполнения функций организации) и качественное (представляет собой необходимое для современных условий экономики интенсивное развитие). Основные способы развития можно определить следующим образом:

• высвобождение скрытых возможностей и потенциала;
• совершенствование или повышение организации объекта;
• реализацию потенциальных возможностей.

В качестве основных направлений развития можно выделить:

- индивидуальное развитие;

- развитие с учетом потребностей  нынешней работы или ситуации;

- развитие применительно к новым условиям работы;

- развитие, направленное на улучшение  и наполнение смыслом деятельности  индивидов, компаний или более  широких сообществ.

 

2 ВЛИЯНИЕ ИННОВАЦИЙ НА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

В условиях внедрения инноваций многие члены коллектива предприятия встречают отдельные рекомендации по совершенствованию управления настороженно, а иногда и противодействуют им.

У одних сотрудников это выразилось в отсутствии гибкой управленческой тактики и косности мышления, у других - в нежелании учиться и изучать передовой опыт в области повышения качества услуг, оказываемых покупателям, и др.

Опыт показал, что в этом случае всех сотрудников можно разделить на 4 группы. Первую группу составляют сотрудники, которые активно воспринимают и откликаются на изменения и инициативы. Ее основу составляют положительно настроенные молодые активисты, которые изнутри приводят организацию в движение, так как они видят перспективы личностного роста и развития в процессе нововведения. Вторую группу образуют работники, которые тоже активно реагируют, но изменения рассматривают отрицательно, как угрозу своему комфортному состоянию. Они в первую очередь стараются сохранить свои должностные и властные полномочия. К третьей группе принадлежит пассивно настроенная категория управленческого персонала. Положительный настрой возникает у нее только тогда, когда она поймет, в чем заключается смысл инноваций. Они считают, что перемены не имеют никакого смысла, так как общепринятые правила и установки тормозят их непосредственное участие. Отношение участников четвертой группы также скорее пассивное и отрицательное, так как они сразу поняли цели внедрения инноваций. Эта группа - консерваторы, движимые чувством безопасности и поэтому старающиеся сохранить статус-кво и оставить все без изменений. В производственной иерархии эти работники занимают должности руководителей низшего управленческого звена. Они уже научились работать в соответствии со своими должностными инструкциями и чувствуют себя комфортно в корпоративной системе организации.

Опыт показывает, что наибольшее число противодействующих инновациям сотрудников в отделе маркетинга и отделе продаж. Внедрение новых методов работы выявило неспособность отдельных категорий сотрудников приспособиться к переменам. Отрицательно к нововведениям относятся те, кто не желает соблюдать обязательные требования предприятия-производителя. В этом случае их самостоятельность резко уменьшается. В данной ситуации в качестве альтернативы можно предложить сотрудникам тренинг по совершенствованию навыков эффективного сотрудничества и помощь при соблюдении ими производственных стандартов, а также возможность участвовать во вновь созданной системе вознаграждений.

Все эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено такими причинами: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях. Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала. Данные факторы могут поддерживать и усиливать внедрение инноваций.

К поддерживающим факторам относятся:

- предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента предприятия;

- проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;

- поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними научными организациями;

- углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.                

 Усиливающими факторами считаются:

- развитие и поддержка менеджментом стремлений работников к постоянному повышению квалификации;

- возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

- преодоление барьеров и «размывание границ» между функциональными обязанностями;

- систематическое проведение совещаний рабочих групп; постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.

Но также есть и факторы, которые блокируют инновационную деятельность:

- недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;

- необходимость множества согласований по новым идеям;         

- вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений;

- мелочная опека и контроль шагов новатора.

 

3 ЗНАЧЕНИЕ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ВНЕДРЕНИЯ ПРИНЦИПА САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ

 

В сфере инновационного управления персоналом необходимо реализовывать принцип самостоятельности. Инновационное управление человеческими ресурсами, конечно же не может существовать отдельно от общей системы инновационного менеджмента, но как весомая часть в управлении персоналом, так же должно иметь долю самостоятельности, при этом учитывая свои специфические особенности, функции и систему управления. Важнейшим условием успеха любой инновационной деятельности является наличие в организации сотрудников-инноваторов, которые соответствуют некоторым критериям: