Підхід «4x4» і стратегічне планування

Підхід  «4x4» і стратегічне планування

Для подолання перешкод на шляху  до ефективного стратегічного планування був розроблений процес або метод «4x4», що допомагає керівникам в досягненні стійких, узгоджених результатів роботи очолюваних ними служб і підрозділів, як у даний час, так і в майбутньому. Процес був названий «4x4» тому, що він передбачає проведення стратегічного планування в два етапи за 4 дні кожен.

Існує ряд перешкод, що заважають керівникам розробляти і впроваджувати якісні стратегічні  плани.

1. Відсутність загальної мови спілкування між керівниками, які є дуже кваліфікованими фахівцями лише в певних, але далеко не у всіх функціональних сферах діяльності організації. Найчастіше їм доводиться стикатися з проблемами, створеними іншими службами і підрозділами. При цьому керівники підрозділів часто керуються у своїй діяльності тільки інтересами і завданнями власних служб. Їх мало хвилюють проблеми інших функціональних підрозділів, які їм часто просто незрозумілі.

2. Генеральні директори компаній часто покладають відповідальність на функціональні підрозділи за рішення окремих елементів загальних завдань підприємства. При цьому втрачається комплексне бачення проблем організації в цілому. Замість заохочення командних дій, завжди бажаних для вищого керівництва, розподіл загальних цілей між окремими підрозділами створює в організації атмосферу конкуренції і перевалювання провини один на одного.

3. В організації запущено зайва кількість одночасно виконуваних проектів. У результаті багато виконавці змушені працювати в багатоцільовому режимі, причому погано організованому.

4. Зміст портфелю проектів вибрано невірно або погано збалансовано. Більшість проектів відноситься до виробничих аспектів діяльності організації, не зачіпаючи її ринкові аспекти. Занадто велика кількість проектів, спрямованих на вдосконалення функціональних систем, виробничих можливостей підприємства або конструкції виробів, але недостатня їх кількість націлене на задоволення реальних потреб ринку та на довготривале збереження конкурентних переваг компанії.

5. Відсутні належні навички в області маркетингу. Більша частина маркетингових заходів спрямована на надання підтримки службі збуту і розширення обсягу продажів. При цьому упускається з виду головна складова маркетингу, а саме - глибоке вивчення та аналіз загальних для всіх організацій галузі проблем ринку. Іншою ознакою недостатньо кваліфікованого маркетингу є невміння більшості організацій розгледіти за вимогами окремих споживачів загальних потреб ринку.

За якими ознаками можна визначити  потребу організації в зміні  підходів до стратегічного планування? Нижче перераховано декілька таких  симптомів неблагополуччя.

1. Організація систематично не домагається досягнення поставлених перед нею цілей, тобто ці цілі не досягаються більш, ніж у 95% випадків. Термін «систематично» означає, що така картина спостерігається протягом деякого, досить тривалого часу, наприклад кількох років.

2. Деякі підсистеми організації працюють непередбачувано. Це означає, що ймовірність досягнення ними необхідних результатів складає менше 95%. Наприклад, управління проектами не забезпечує завершення 95% проектів у встановлені терміни, в межах виділених бюджетів і в повному обсязі, операційні служби задовольняють потреби споживачів менше 95% випадків або служба збуту домагається заданих обсягів продажів з імовірністю, менше 95%.

3. Обмеження, що існують в організації, не є внутрішніми, а відносяться до ринку або іншим ланкам ланцюга поставок.

4. В організації за останні п'ять років відбулося більше одного скорочення штатів.

Процес «4х4»: огляд

Для подолання перерахованих перешкод на шляху до ефективного стратегічного  планування був розроблений процес чи метод «4x4», що допомагає керівникам в досягненні стійких, узгоджених результатів  роботи очолюваних ними служб і підрозділів, як у даний час, так і в майбутньому. Правильно обрана стратегія дозволяє утримувати в межах організації  наявні обмеження і, тим самим, не допускати виходу цих обмежень з-під контролю. Процес був названий «4x4» тому, що він передбачає проведення стратегічного планування в два етапи за 4 дні кожен.

Перший етап, який зазвичай розбивають на чотири одноденні складові, націлений  на вироблення загальної термінології і єдиного розуміння вищим  керівництвом цілей, завдань, особливостей і проблем організації. Цей етап сприяє виробленню в організації  цілісної, комплексної системи поглядів. Тому найчастіше процес поглибленого вивчення цілей і завдань організації  послідовно поширюють вниз по рівнях ієрархічної структури управління організації, часом доводячи його до кожного її співробітника. Один керівник, який має більш ніж 20-річний досвід роботи в області дистрибуції  товарів, заявив, що участь в цьому  процесі дозволило йому краще, ніж  коли-небудь, вивчити роботу всіх функціональних служб компанії.

Процес вивчення організації включає 8 сегментів, що дозволяє розглянути її роботу під різними кутами зору. До числа підсистем (або сегментів процесу «4x4») входять:

- операційні служби;

- фінансова служба та служби, що займаються оцінками діяльності підприємства і його підрозділів;

- конструкторсько-технологічні підрозділи та служба управління проектами;

- служба розподілу продукції та послуг;

- служба маркетингу;

- служба збуту;

- служба управління кадрами;

- вивчення стратегій організації.

Перші чотири дні: загальний підхід

Якщо розшифрувати, що слід розуміти під «глибокими знаннями ланцюга  поставок продукції підприємства», то, стосовно до задач стратегічного  планування, людина, що займається їх рішенням, зобов'язаний:

1) знати основні виробничі процеси, що застосовуються в організації, і взаємозв'язки між ними. Наприклад, в організації повинно бути єдине розуміння способів перекладу вимог і потреб споживачів в конкретні замовлення на продукцію або послуги, а також того, як ці замовлення впливають на роботу конструкторських, виробничих, закупівельних, фінансових та інших служб підприємства;

2) знати способи оцінки діяльності кожної функціональної служби;

3) знати, як формуються основні характеристики підприємства: продуктивність, інвестиції та оперативні витрати;

4) знати причинно-наслідкові зв'язки між ланками ланцюга поставок;

5) розуміти, в чому полягають відмінності між завданнями маркетингу і збуту продукції. Таке розуміння випливає із заяв керівництва про застосовувані ним концепціях оцінки діяльності організації. Знання, набуті у цій галузі, часто дозволяють виявити невідповідності між прийнятим в організації розумінням завдань маркетингу, як засобу підтримки збуту, і дійсним змістом цього терміна;

6) вміти керувати співробітниками в мінливій обстановці;

7) точно розуміти зміст поняття «стратегія». Стратегія компанії повинна бути спрямована на заохочення командного духу, що дозволяє пов'язати між собою її функціональні служби так само міцно, як спаяні один з одним гравці футбольної команди. Крім того, реалізація обраної стратегії повинна приносити організації передбачувані, тривалі, багаторічні конкурентні переваги. Хоча стратегії більшості організацій не повністю забезпечують досягнення зазначених цілей, їх вивчення дозволяє виявляти наявні прогалини і краще розуміти, чому організації не вдається поки ще досягти поставлених перед нею завдань.

З урахуванням перерахованих аспектів знань, підхід «4x4» включає 8 спеціально розроблених презентацій, спрямованих  на поглиблене вивчення діяльності основних функціональних служб підприємства. Кожну презентацію слід доповнити  обговоренням спеціальних питань, які  враховують особливості конкретної організації. Далі перевіряють, які  оцінки застосовують ці підрозділи для  отримання передбачуваних результатів  і наскільки результати роботи операційних  служб відповідають пропонованим до них вимогам. Повинні бути документально  зафіксовані всі симптоми можливих проблем у роботі цих служб  і перевірено, наскільки вони відповідають що обговорювалося під час презентації.

До кінця восьмої презентації, присвяченій питанням стратегії, всі  учасники провели не менше 10 годин  в інтенсивних, обговореннях стану  справ в їх підрозділах. Якщо на початку  процесу багато його учасники скептично  оцінюють корисність даного підходу, то до восьмої презентації більшість  керівників вже горять бажанням застосувати  отримані знання до вироблення стратегій  власних служб. Відбувається також  ще одна істотна зміна, що стосується ставлення керівників служб до вдосконалення  організації. Якщо раніше вони мислили  тільки інтересами власних служб, то тепер значно більше уваги приділяють оцінці висунутих ними ідей під більш  широким кутом зору. Досвід доводить, що чотирьох днів виявляється достатнім  для вироблення стратегії, здатною  радикально впливати на ефективність організації.

Процес «4x4»: другі чотири дні

Для успішної розробки стратегічного плану необхідно:

1) по-перше, переконати керівників у марності боротьби із зовнішніми проявами проблем. Вони повинні зрозуміти необхідність виявлення та усунення корінних причин проблем, від яких багато років страждає організація;

2) по-друге, слід змусити керівників реально брати участь у впровадженні пропонованих ними стратегій. Досвід доводить, що після узгодження такого плану з керівниками на спеціальній нараді з питань стратегічного планування, всі їх подальша участь у реалізації виробленого спільно плану зводиться лише до порожніх розмов навколо нього.

Для вирішення цих двох завдань Голдратт включив в процес стратегічного планування кілька перевірок і проміжних цілей. Стратегічний план є своєрідним проектом. Тому, перед завершенням першого етапу процесу «4x4» повинен бути складений план проекту по впровадженню виробленої стратегії з зазначенням ступеня і часу участі кожного виконавця і послідовності дій. Підхід «4x4» до стратегічного планування передбачає 4-х денний цикл розробки плану, причому для кожного з перших трьох днів встановлені власні цілі і терміни, а четвертий день служить резервом, що дозволяє компенсувати зрушення за часом при вирішенні завдань попередніх трьох днів.

Результати роботи щодня документуються, і кожен керівник отримує уточнену інформацію про стан справ не тільки на дорученій йому ділянці роботи, але і роботи всієї команди  в цілому.

Стратегічне планування. День 1

Перед початком роботи перший керівник організації повинен чітко сформулювати її цілі в кількісному і якісному вираженні. Керівнику кожної служби доручається повідомити про найбільшою проблемою, що заважає досягненню цілей організації. Одночасно з формулюванням проблеми їм пропонується кількісно оцінити, який ефект дасть її вирішення з точки зору продуктивності, інвестицій і поточних витрат організації.

Таким чином, з самого початку всім керівникам стає відомим, досить вирішити відібрані ними проблеми для досягнення загальних цілей організації. Якщо цього недостатньо, то їм пропонується «копати глибше».

Будь-які проблеми, що подаються  на обговорення керівниками служб, як правило, не можна вважати принципово новою, оскільки вони існують в організації  вже давно. Проте в організації  до теперішнього часу відсутні певні  плани дій по їх вирішенню. У теорії обмежень прийнято такого роду проблеми називати конфліктами. Іншими словами, якщо якась проблема не вирішується протягом певного періоду часу, то, відповідно до теорії обмежень, в організації є серйозний конфлікт інтересів, що перешкоджає її вирішення.

Після того, як всі керівники підрозділів  скористалися можливістю представити  свої проблеми для спільного розгляду, вся група приступає до їх аналізу  в пошуках того загального, що об'єднує ці проблеми. Кожна проблема, так чи інакше, пов'язана з цілями організації і, відповідно, можливі загальні дилеми, їх об'єднують. Завдання на залишок дня полягає в пошуку кореневий проблеми для всієї організації шляхом виявлення одного, загального або кореневого конфлікту в сукупності проблем, представлених на розгляд, а також - у встановленні шляхів його дозволу.

У будь-якій організації можна знайти такий основний конфлікт, з якого випливають всі інші. Наприклад, в компаніях, що займаються дистрибуцією товарів, завжди існує конфлікт між двома підходами до використання можливостей, що відкриваються для збуту - селективним чи диверсифікованим. При використанні селективного підходу компанія часто ризикує упустити деякі можливості для розвитку бізнесу, що може загрожувати її стабільності і досягнення поставлених цілей в частині доходів та прибутків. З іншого боку, надмірна диверсифікація може призвести до того, що у компанії не вистачить персоналу для маркетингу і збуту, здатного впоратися з можливостями, що відкриваються, виникнуть надлишки запасів і робочої сили в центрі дистрибуції і т.д. Цей базовий конфлікт лежить в основі всіх інших проблем, поданих керівниками служб і підрозділів для вирішення за допомогою підходу «4x4».

Стратегічне планування. День 2

Висунуті ідеї рішення кореневої  проблеми організації, виявленої в  перший день, можуть стати гарною відправною точкою для рішення основних проблем  кожного підрозділу. Іноді впровадження цих ідей здатне повністю зняти частину  проблем. Однак, в більшості випадків, одного цього недостатньо.

Відповідно, завданням другого  дня має стати висунення додаткових міркувань щодо подолання всіх, без винятку, виявлених проблем. Протягом цього дня кожен керівник працює над своїми проблемами, використовуючи раніше отримані інструкції. Коли він приходить до висновку, що зумів знайти необхідне рішення, він представляє його для колективного обговорення. Такий процес дозволяє всім керівникам більш глибоко вивчити проблеми своїх колег та заручитися їх підтримкою, яка має критично важливе значення, оскільки вирішення конфліктів часто потребує участі інших служб і підрозділів. До кінця другого дня керівники служб мають у своєму розпорядженні набором ідей, які, за умови коректного впровадження, з високою ймовірністю здатні забезпечити досягнення цілей організації.