Отношение к мотивации во время всемирного экономического кризиса

Содержание 
Введение…………………………………………………………………..3 
 
Основная часть…………………………………………………………...6 
 
1. Теоретические подходы к построению системы мотиваций 
 
в организации……………………………………………………………..6 
 
1.1. Понятие мотивации …………………………………………………6 
 
1.2. Мотивационный процесс ………………………………………….10 
 
1.3. Концепции мотиваций …………………………………………….12 
 
1.3.1. Ранние взгляды на природу мотивации человека……………...13 
 
1.3.2. Содержательные теории мотиваций…………………………….15 
 
1.3.3. Процессуальные теории мотиваций…………………………….21 
 
1.4. Формы системы мотивации………………………………………..25 
 
2. Эффективность воздействия мотивирующих факторов в организации……………………………………………………………...29 
 
2.1. Экономическая эффективность……………………………………29 
 
2.2. Социальная эффективность………………………………………..30  
 
2.3. Ряд факторов и правил  при создании действенной системы мотивации……………………………………………………………….30 
 
3. Методы мотивирования……………………………………………...33 
 
3.1. Материальное мотивирование ……………………………………34 
 
3.2. Нематериальное мотивирование………………………………….38 
 
4. Отношение к мотивации во время всемирного экономического 
 
 кризиса ………………………………………………………………….41 
 
Заключение……………………………………………………………...46 
 
Список используемой литературы……………………………………..48 
Введение 
 
 
Последние годы постоянно приходится слышать слова о том, что XXI век должен стать периодом возрождения России. Подходит к концу первое десятилетие XXI века. Настало время подвести первые итоги. Многое меняется в положительную сторону, но отставание от развитых стран в сфере производительности и качества труда по-прежнему не сокращается, хотя все понимают, что именно здесь заложена основа конкурентоспособности нашей экономики. 
 
Для того чтобы сравняться в классе с конкурентами, надо не только работать напряженнее, но и ставить перед собой более высокие цели, отказаться от устаревших управленческих моделей. Достичь этого можно только в том случае, если изменится отношение людей, и в первую очередь руководителей, к делу, которым они занимаются. 
 
Сегодня мало кто из руководителей может похвастаться глубоким пониманием этой проблемы - считается, что это дело специалистов по кадровому менеджменту. Налицо странная ситуация: проблему управления трудовой мотивацией персонала все руководители признают в высшей степени значимой для успеха бизнеса, но у руководящего состава большинства организаций ясного понимания того, как она может быть решена, нет. Снова и снова мы слышим разговоры о том, что мотивация страдает оттого, что люди недовольны своей зарплатой. А больше платить компания не может. Замкнутый круг, выхода из которого не видно, что в свою очередь и порождает данные вопросы и даже проблемы.  
 
Актуальность решения вопросов по данной теме несомненна. Ведь состояние экономическое неким образом регулирует такие состояния человечества, как материальное, психологическое, социальное, политическое и др. Все эти состояния взаимодействуют между собой, они зависят друг от друга, они, как часть одного целого – облика нашего мира. А экономическое состояние играет одну из самых, если не самую значимую сторону качества нашей жизни. А кто влияет, кто создает, меняет и преобразует экономическое состояние? Конечно же, мы, - люди. Но, если мы говорим об индустриальном и постиндустриальном обществе в экономическом плане, то мы подразумеваем под человеком профессионально-квалифицированную единицу, которая работает в системе. Эффективность же экономической системы на разных уровнях, например в организации, зависит от эффективности работы каждой такой единицы и положительного взаимодействия ее с другими. И если вспомнить, что единицей мы называли рабочего, а не составляющее двоичного исчисления, то перед нами встает проблема, характеризующаяся психологией. Как раз таки психология обуславливает эффективность работы, как отдельного человека, так и группы в целом. Поэтому для решения вопросов, связанных с повышением эффективности экономического состояния организации, необходимо влиять на самые нижние слои, а именно на каждого сотрудника в отдельности и группы в целом, чем и занимается мотивация. 
 
Именно тот факт, что психология прямым образом влияет на эффективность экономического состояния любого уровня, и существование области решения данных проблем, называемая мотивационной деятельностью, подвигло меня на выбор данной темы для курсовой работы.  
 
В данной курсовой работе была сделана попытка прояснения тех вопросов, которые невольно ставят нас в тупик. В этой работе помещены рекомендации и опыт ведущих компаний, теоретические основы мотивационного менеджмента, которые позволят вам не просто перенимать передовой опыт, применять советы или рекомендации, но делать это осознанно, с полным пониманием, с учетом ситуации, сложившейся в современных компаниях.  
 
Чтобы в итоге получить качественно новое отношение работников к своему труду и искреннее желание выкладываться для достижения поставленных целей необходимо успешно решать данные задачи, зависящие от вашей способности сделать верный выбор средств воздействия на людей. 
 
Новое качество управления мотивацией персонала способно вывести нас на принципиально новый уровень эффективности в руководстве, что дает сделать справедливый вывод о необходимости введения инноваций в мотивационной области. 
 
Если японские, американские, немецкие, шведские менеджеры смогли создать у своих подчиненных заинтересованное отношение к делу, добиваясь от них все более высоких результатов, то почему это не сможем сделать мы? 
 
Ясное представление о том, что такое мотивация труда и как можно эффективно управлять ею, откроет перед нами новые возможности для повышения эффективности управленческой деятельности. А более толковая работа всегда позволяет работать легче и с большим удовольствием. 
 
Цели:  
 
Изучение понятия мотивации и её составляющих основ. 
 
          Задачи: 
 
·                    Выявление источников мотивации и факторов демотивации.  
 
·                    Анализ технологий управления мотивацией.  
 
·                    Осознание важности человеческого ресурса организации как главного фактора успеха. 
 
·                    Знакомство с классическими и новыми подходами в области мотивации. Определение экономической  и социальной, а так же психологической сущности мотиваций. 
 
Объект:  
 
Объектом мотиваций являются персонал организации; какая-либо его часть, группа персонала. 
 
Предмет: 
 
Предметом мотиваций являются все действия, отношения и инструменты воздействия мотивации на объект.  
 
  
 
1. Теоретические подходы к построению системы мотиваций 
 
в организации 
 
 
1.1. Понятие мотиваций 
 
 
Для того чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации. 
 
В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки.  
 
При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.  
 
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В различных пособиях по менеджменту определения данного понятия звучат по-разному, я же отдал предпочтение определению О. С. Виханского. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.[1] 
 
Добавить определения мотивации представителей различных школ менеджмента зарубежных и российских 
 
Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления: 
 
·        что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия; 
 
·        каково соотношение внутренних и внешних сил; 
 
·        как мотивация соотносится с результатами деятельности человека. 
 
Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем. 
 
Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.[2] Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. 
 
Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно разными, даже если они испытывают одинаковую потребность.  
 
Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. 
 
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.  
 
Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования ряда других личностных факторов. 
 
Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем  
 
определенных мотивов.[3] Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. 
 
Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи. 
 
В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека.[4] Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п. 
 
Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п. 
 
В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации. 
 
Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей. 
 
Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень высоко смотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п. 
 
Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать и ее решение не является столь очевидным и легким.[5] 
 
1.2. Мотивационный процесс 
 
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна нижеприводимая модель. 
 
Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: 
 
·        физиологические; 
 
·        психологические; 
 
·        социальные. 
 
Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. 
 
Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: 
 
·        что я должен получить, чтобы устранить потребность; 
 
·        что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; 
 
·        в какой мере я могу добиться того, чего желаю; 
 
·        насколько то, что я могу получить, может устранить потребность. 
 
Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей. 
 
Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. 
 
Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. 
 
Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека. 
 
Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия. 
 
Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Во второй части первой главы будут рассмотрены основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы, а так же будут представлены одни из самых первых взглядов на природу мотивации человека. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую — теории мотивации, точкой концентрации внимания которых является динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа — теорий процесса мотивации. 
 
                                    
 
1.3. Концепции мотиваций 
 
Эту главу надо сократить, сделать небольшую сравнительную характеристику по разным подходам, можно в табличной форме. Т.е. предъявить эту информацию не в переписанном виде, а в переработанном, показать, что ты эти теории знаешь.

Автор / название теории	Период создания	Факторы мотивации/ демотивации    Или    Основные положения теории

 
 
 
Теория мотивации стала активно  разрабатываться в ХХ в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько теорий мотивации:  
 
- Первоначальные;  
 
- Содержательные;  
 
- Процессуальные.  
 
 
1.3.1. Ранние взгляды на природу мотивации человека 
 
Первоначальные теории мотивации складываются исходя из анализа исторического отчета людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и широко применяемой до сих пор является политики «кнута и пряника». 
 
 «Кнутом» раньше чаще всего был страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний царя, короля или князя, а «пряником» выступало богатство («полцарства») или родство с правителем («принцесса»).  
 
Эта теория мотивации широко применялась в сказках и преданиях. Она предпочтительна только в некоторых ситуациях, хотя некоторые ее элементы пригодны и в управлении организаций.  
 
Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное 
 
и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А.Смит подразумевал, прежде всего, мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А.Смита не интересовала совсем.  
 
Этот пробел был восполнен американским теоретиком Ф. У. Тейлором. Он утверждал: «Принудительная сила администратора - главный мотор производства и главная мотивация к труду». Каждый стремиться работать поменьше, а получать побольше, на что предприниматель должен отвечать политикой «платить поменьше, а требовать больше».  
 
Хотя развитие общественного сознания и показало несостоятельность данного метода, некоторые его положения нашли свое отражение в мотивационной модели «X», «Y», «Z».[6]  
 
Теория «X» была первоначально разработана Ф.Тейлором, а затем развита и дополнена Д. МакГрегором, который добавил к ней теорию «Y».  
 
Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека).  
 
Каждая из теорий описывает определенные группы работников на предприятии.  
 
В теории «Х» описываются отсталые, плохие работники, имеющие нелюбовь к работе. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждение, а вспомогательного - материального поощрения.  
 
Модель по теории «У» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду отражаются в следующем порядке: признание, моральное, материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес этих работников невелик.  
 
Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе, и имеющего цели деятельности на долгую перспективу. Стимулы побуждения к труду таких работников эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, признание, принуждение.  
 
Таким образом, работники, описываемые теориями «X», «Y», «Z», образуют различные группы людей, которые руководствуются различными мотивами поведения.[7] На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе. Первоначальные теории мотивации определили направление дальнейшего развития теорий мотивации.  
 
 
 
Современные теории мотивации 
 
Теории мотивации сегодня представлены в обширной гамме. Экономисты разделяют их на 2 типа:  
 
- Содержательные;  
 
- Процессуальные теории мотивации.  
 
Название теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. Для мотивации человека нет какого-то одного лучшего способа. Применение той или иной концепции носит ситуационный характер.  
 
То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, оказывается совершенно непригодным для других.  
 
 
1.3.2. Содержательные теории мотиваций 
 
Эти теории анализируют факторы оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга.  
 
В соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу. 
 
Люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей Маслоу представил в виде пирамиды (см. Рис.1): 
 
К первому уровню потребностей Малоу отнес физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание  - в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.  
 
Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающий минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а так же через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.  
 
 
          
 
                                                  
 
                                                 самовыражения                                   
 
                                                                
  
Рис.1 «Пирамида потребностей по Маслоу»[8] 
Без удовлетворения первых двух ступеней потребностей невозможно удовлетворение всех остальных. 
 
На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.  
 
Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания.  
 
Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от вашего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ними задач.[9]  
 
В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Он не учитывал влияния, которое оказывают по потребности ситуационные факторы; настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу-вверх; считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.  
 
В ряде случаев положения теории Маслоу оспариваются другими сторонниками содержательного подхода, среди которых, Д. МакКлелланд. Он выдвинул теорию, где представлены внешние уровни потребностей Маслоу, причем уже без иерархичности.  
 
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда. 
 
Эта теория описывает потребности, являющиеся приобретенными, развивающиеся на основе обучения и жизненного опыта и оказывающие заметное воздействие на поведение человека. Автор выделил 3 вида потребностей: достижения, соучастия и властвования.  
 
Потребность в достижении проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. При чем люди будут работать эффективно только в том случае, если цели реально достижимы и гарантировано получение результата. Кроме того, менеджеру необходимо учесть, что цели, поставленные работником самостоятельно, достигаются с большей активностью.  
 
Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой степенью данной потребности желают получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие.  
 
Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия и предоставлять им возможность активного взаимодействия с широким кругом людей. Потребность властвовать проявляется в стремлении контролировать ресурсы и процессы.[10] Лица с высоким уровнем данной потребности могут быть разделены на 2 группы.  
 
Первую группу составляют те, кто стремиться к власти ради самой власти. Их привлекает возможность командовать другими, а интересы организации для них часто отходят на второй план и теряют смысл.  
 
Ко второй группе относят те лица, которые стремятся к власти ради решения организационных задач и выполнения ответственной руководящей работы. В данном случае, властвование - это средство достижения целей организации.  
 
МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет потребность властвования второго типа. В целом, наличие данной потребности у менеджера приведет к успеху всей организации.[11]  
 
Потребности достижения, соучастия, властвования, рассматриваемые МакКлелландом, имеют различную степень влияния на мотивацию человека.  
 
В зависимости от того в каком соотношении эти потребности находятся в мотивационной структуре человека, менеджер выбирает ту или иную концепцию мотивирования.  
 
Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается теория ERG Альдерфера. 
 
В отличие от иерархии потребностей Маслоу автор выделяет 3 группы потребностей:  
 
- Существование,  
 
- Связи,  
 
- Роста.  
 
Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу.  
 
Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени.  
 
В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.  
 
Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Таким образом, существует движение как сверху вниз, так и снизу-вверх.  
 
Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.[12] 
 
Теория Альдерфера является полезной для практики управления, так как она открывает для менеджера перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.  
 
Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Герцберга. 
 
Исходя из своей модели Герцберг предложил две «шкалы», где показывалось изменение состояния потребности:  
 
1 шкала - от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности;  
 
2 шкала - от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности.  
 
Сами потребности Герцберг разбил на 2 группы:  
 
1. мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) - это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.  
 
2. «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) - это заработная плата, безопасность на рабочем, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.  
 
Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане.  
 
Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов.[13] 
 
а) ФАКТОРЫ ГИГИЕНЫ: условия труда; стиль руководства  
 
вознаграждение; политика фирмы; соц. отношения: межличностные отношения; степень непосредственного контроля за работниками. 
 
б) МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ работа, как ценность сама по себе;  
 
чувство ответственности; признание; успехи в работе; совершенствование  
 
Для того чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» находится в основном под влиянием этих факторов. Таким образом, присутствие мотивационных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В тоже время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.  
 
На основе вышеизложенной концепции я делаю вывод, о том что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обратить внимание на «гигиенические» факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. «После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, мотивировать работников с помощью факторов условий труда - практически бесполезное дело». Поэтому для стимулирования деятельности работников менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.  
 
Как видно, не существует единого подхода к объяснению мотивации человека. Хотя теории Мак-Клеланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации.  
 
Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного подхода.  
 
 
1.3.3. Процессуальные теории мотиваций 
 
Теории мотивации, рассматривающие динамику взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: В.Врума, Адамса и Э.Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.[14] 
 
 
 
Теория ожидания Врума. 
 
Она  базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, и в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий.  
 
В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.  
 
Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получили название ожидания. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека, и его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. 
 
В. Врум выделяет ожидание 2-х типов:  
 
а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь: затраты труда - результаты (3-Р);  
 
б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты - вознаграждение (Р-В).  
 
Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие валентности. Валентность - это удовлетворенность или неудовлетворенность вознаграждением, оценка ценности вознаграждения.[15] Если отношение к вознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если вознаграждение имеет ценность - положительна; если же безразличное - нулевая.  
 
Врум утверждает, что итоговая оценка, определяющая мотивацию человека, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с  поставленной задачей (ожидание результатов (З - Р)); во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание справедливого вознаграждения (Р - В)) и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения (валентность). В соответствии с этим Егоршин выводит формулу:  
 
Формула 1: модель мотивации по Вруму: 
 
Мотивация = (З - Р) * (Р - В) * валентность[16] 
 
Оценивая теорию ожидания, Егоршин в своей книге «Управление персоналом» подчеркивает, что «если значение любого из трех факторов для определения мотивации будет мало, то мотивация будет слабой». 
 
На основании формулы 1 я делаю вывод, что степень мотивированности человека, необходимая для решения организационных задач, будет создаваться путем обеспечения достаточно высокого уровня ожиданий и неотрицательной валентности, то есть подчиненные должны осознать, что от их усилий зависит определенные результаты труда, за которым последует вознаграждение.  
 
Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса.  
 
Автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей.  
 
Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:  
Индивидуальные доходы          Доходы других лиц [17] 
 
----------------------------------- = ------------------------------ 
 
Индивидуальные затраты          Затраты других лиц 
Если в результате сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек начинает, чтобы «восстановить справедливость» - снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижение по службе и т.д.[18] В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.  
 
Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.  
 
К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей Э.Лока. 
 
Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность к ним их приемлемость, сложность и т.п.  
 
Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке.  
 
В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.  
 
К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности. В рамках партисипативного управления работниками получают право самостоятельно принимать решение, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач, привлекаются к  консультированию по специальным вопросам; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.  
 
Л.Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости.  
 
Теория Портера-Лоулера основывается на предположении, что сама работа является источником удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается важность вознаграждения за работу, как элемента мотивации.  
 
Теория ожидания, справедливости, постановки целей и модель Портера-Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе; дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.  
 
Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Несмотря на принципиальное различие, все четыре теории имеют общее, позволяющее сделать определенные выводы для создания эффективной системы мотивации.  
1.4. Формы системы мотивации 
 
Сегодня, в период перехода к рынку, когда традиционные формы мотивации видоизменяются и дополняются новыми более современными, менеджеру тяжело выбрать такие, которые отвечали бы всем потребностям организации.  
 
Многие экономисты всю гамму форм системы мотивирования выделяют в 4 группы:  
 
1. принуждение: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.  
 
2. материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата, тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из фонда и прибыли, компенсации, путевки, кредит на покупку автомобиля или мебели, ссуда на строительство.  
 
3. моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетная грамота, доска почета, почетное звание, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.  
 
4. самоутверждение. Внутренние движущие силы, побуждающие человека к достижению поставленных целей без прямого внешнего воздействия. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, получение второго экономического образования. Это самый сильный стимул, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.  
 
Менеджер решает, какую форму мотивации будет целесообразно применить в данной ситуации и выбирает ту, которая наиболее полно отвечает поставленным целям.  
 
Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 39% случаев, а наказание - в 11% ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются и кроме того они сами по себе унизительны для обеих сторон.[19]  
 
Рассматривая шире все формы мотивации можно отметить следующие особенности.  
 
Поощрение - это положительное и отрицательное подкрепление.[20] Суть положительного состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. Кроме того оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава работников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действия с негативной направленностью, например - прогулов.  
 
Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная ассиметрия. Отрицательное может вызвать не только желательное, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительные - только желательные.  
 
Отсутствие подкрепления называется гашением.[21] Любые действия работника игнорируются и таким образом сами по себе затухают.  
 
Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью применения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции) либо принуждения (снижение социального статуса в коллективе, строгий выговор и т.д.).  
 
Наказывается конкретный поступок и мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводится в исполнение, но нельзя наказывать, находясь в состоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив.  
 
Все эти формы мотивации должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.  
 
Кроме того менеджер должен учитывать следующие моменты:  
 
- моральное поощрение должно подкрепляться материальным;  
 
- чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;  
 
- если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;  
 
- если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилия;  
 
- когда потребности удовлетворены, активность падает.  
 
Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, столько форма, способ, режим подкрепления.  
 
Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и  конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.  
 
Этого оч. Мало. Надо добавить из книги Э. Мерманн «мотивация персонала». Если не найдешь ее сам, звони принесу на работу 
 
2. Эффективность воздействия мотивирующих факторов в организации 
 
Основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней.  
 
Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определятся тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей.[22]  
 
Следовательно, основное значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации. Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия:  
 
1. экономическая эффективность мотивации; 
 
2. социальная эффективность мотивации;  
2.1. Экономическая эффективность мотивации 
 
Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и  эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.  
 
Мотивация может решать следующие задачи организации:  
 
а) привлечение персонала в организацию;  
 
б) сохранение сотрудников в ней;  
 
в) стимулирование производственного поведения работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.)  
 
г) уменьшение затратных показателей.  
 
Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации.  
 
Для решения стоящих перед организацией задач менеджеру из существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре.  
 
Создание эффективной системы мотивации очень сложный и специфический процесс. Как уже отмечалось, мотивация может иметь двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.  
 
Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.  
 
 
2.2. Социальная эффективность мотивации 
 
С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.  
 
Таким образом, мотивация носит двухстороннюю направленность. С одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой - работников.  
 
Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.  
 
Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.  
 
 
2.3. Ряд факторов и правил  при создании действенной системы мотивации 
 
При создании действенной системы мотивации менеджер должен учитывать ряд факторов усложняющих этот процесс:  
 
1. неочевидность мотивов. Руководитель может только догадываться,  какие мотивы действуют.  
 
2. разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей. Один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.  
 
3. не существует однозначный связи между мотивацией и конечным результатом, ибо здесь вмешивается много случайных факторов, такие, как способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.  
 
Разрыв между мотивацией и результатами порождает серьезную управленческую проблему, как построить эффективную систему мотивации.  
 
Анализируя теории мотивации можно вывести ряд правил, которые помогут менеджеру достигнуть этого:  
 
1. Постановка перед коллективом четких, реально достижимых задач, в разрешение которых работник был бы индивидуально заинтересован.  
 
Согласно с теорией постановки целей Э.Лока человек приверженный целям организации, воспринимает их как собственные, и стремиться к их достижению. Индивидуальная заинтересованность работника - это идеальное средство мотивирования.  
 
2. Работник должен осознавать важность своей работы в общем процессе производства («самореализация» по Маслоу). Каждый работник стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. «Сотруднику трудно гордиться своим трудом, если результаты его неразличимы в общем объеме продукции … но, если работой сотрудника является именно складывание скрепок в коробочки, он должен знать с какой целью это делается и к какому результату ведет».[23] 
 
Зигерт утверждает, что «стремление человека узнать себя в результатах труда может стоить одной из ступеней к мотивированию».24 Там, где управление предоставляет сотрудникам такую возможность, они выкладываются на работе полностью, не останавливаясь даже перед жертвами.  
 
3. вознаграждать соразмерно затрачиваемым усилиям. Согласно теории ожидания Врума уровень приложенных усилий будет зависеть от ожидаемого вознаграждения.  
 
4. справедливое распределение доходов между членами коллектива (теория равенства Дж. Адамса)  
 
5. обеспечить некоторую долю независимости работников, при которой каждый сможет наиболее полно проявить себя («самовыражение по Маслоу»).  
 
6. сотрудник должен иметь перспективы роста: возможность учиться и совершенствоваться, планировать карьеру и возможность продвижения по службе (потребности роста Альдерфера).  
 
7. обеспечение необходимых условий труда.  
 
По теории Герцберга необходимо наличие «гигиенических» факторов в организации. Сюда можно отнести следующие факторы:  
 
а) защита здоровья и обеспечение безопасных и благоприятных условий труда (физиологические потребности и потребности в безопасности по Маслоу)  
 
б) социальные контакты - возможность взаимодействовать с другими (потребность связи Альдерфера, потребность соучастия Мак-Клелланда).  
 
8. информирование работников об экономических и стратегических задачах предприятия и др. Информация, необходимая сотрудникам в работе, должна представляться им своевременно и полно.  
 
Эти правила дают общие представления об эффективном мотивировании и улавливают общие закономерности процесса мотивации.  
 
Экономисты не дают универсальных рекомендаций, как сконструировать систему мотивации, так как применяемые методы мотивации должны соответствовать структурным особенностям организации и кроме того их применение носит ситуационный характер.

 

 
3. Методы  мотивирования 
 
Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника - это денежное вознаграждение и продвижение в должности.  
 
В современной практике управления персоналом различают 2 метода мотивации трудовой активности трудящихся:  
 
1. экономические методы (материальные);  
 
2. неэкономические методы мотивации (нематериальные). 
 
Суть экономических методов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать на другом месте).[24]  
 
Однако чисто экономический подход несостоятелен, в нем имеется ряд слабых мест. Человеком движет не только максимизация собственной прибыли, а стремление к благотворительности. Кроме того имеет место эффект насыщения потребностей, субъективное восприятие полезности материальных благ и в частности денег; психология коллективных действий. Само поведение человека не является полностью рациональным и очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например, внутренним неприятием риска.  
 
С помощью применения только экономических стимулов не всегда можно добиться нужного эффекта, поэтому применяются неэкономические стимулы.  
 
Неэкономические мотивы мотивации делятся на организационные и моральные.  
 
Положительное влияние на мотивацию оказывает, например, информирование об успехах, планирование профессиональной карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе.  
 
Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены и обуславливают друг друга, а порой и просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение и почет.  
 
Решение вопроса о применении того или иного метода мотивации персонала для каждой компании очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации. Поэтому чтобы дать универсальный ответ, какие методы наиболее целесообразно применять в данной организации, необходимо рассмотреть их основные формы и последствия их применения.  
 
 
3.1. Материальное мотивирование 
 
Как уже отмечалось, основной формой экономической мотивации является заработная плата.  
 
Согласно Трудовому кодексу, заработной платой признается вознаграждение за труд, зависящее от квалификации работника, сложности, количества и условий выполнения работы. Заработной платой признаются также выплаты компенсационного и стимулирующего характера, то есть всевозможные премии, надбавки и т.п.[25] КОГДА ПИШЕШЬ ПРО ТРУДОВОЙ КОДЕКС, ССЫЛКА ДОЛЖНА БЫТЬ ИМЕННО НА НЕГО 
 
Как видно из определения, зарплата каждого сотрудника в идеале зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного им труда. Это значит, что при равной квалификации и сложности выполняемой работы зарплата у различных сотрудников должна быть одинаковой. Этот принцип трудового права редко соблюдается в российских компаниях. Очень часто компания, приглашающая нового специалиста, предлагает ему большую зарплату, нежели она выплачивает уже работающему сотруднику, занимающему аналогичную позицию. Это делается для привлечения лучших соискателей, однако такая практика вредит имиджу компании, поскольку у ее сотрудников возникают обоснованные предположения, что на них сэкономили. К тому же такая позиция чревата судебным разбирательством, если обиженный сотрудник потребует справедливости. Руководству предприятия придется как-то обосновать несоответствие в оплате труда в суде. Для этого придется провести аттестацию сотрудников для выявления уровня их квалификации. Результаты этой процедуры нередко отличаются от тех, на которые рассчитывает руководство. Новому сотруднику тоже вряд ли понравится такое начало работы на новом месте.[26] 
 
Выплата заработной платы производится в денежной форме в валюте  
 
Российской Федерации – в рублях. Однако в соответствии с коллективным или трудовым договором по письменному заявлению работника оплата труда может производиться и в иных формах, не противоречащих законодательству.  
 
Имеются в виду неденежные расчеты. К ним иногда прибегают предприятия, не имеющие достаточно наличных денежных средств и выдающие заработную плату продукцией. Доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20% от общей суммы. При этом выплата зарплаты в виде спиртных напитков, а также предметов, запрещенных или ограниченных в свободном обороте, не допускается. 
 
Говоря о заработной плате, невозможно не упомянуть о таком понятии, как ее минимальный размер. Согласно ст. 133 ТК он не может быть ниже прожиточного минимума, однако в настоящее время эта норма является декларативной. 
 
Законодатель не ограничивает работодателя в максимальном размере заработной платы. В связи с тем, что оплата труда регулируется не только законодательством, но и коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами (ч. 1 ст. 129 ТК РФ), работодатель вправе самостоятельно определять виды, системы и размер оплаты труда персонала. При этом все условия, установленные в локальных нормативных актах, а также в трудовом договоре с работником, становятся обязательными для компании.  
 
Мотивирующим моментом считается ее величина и наличие в необходимых условиях премий. Премии являются составной частью системы материального стимулирования, призванной обеспечить оптимальную связь между удовлетворением материальными потребностями и трудовым вкладом в производство. Премии стимулируют достижение высоких количественных результатов (производительности, прибыли), эффективность использования оборудования экономии ресурсов и высокого качества продукции.[27]  
 
Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.  
 
Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф.Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка.[28]  
 
Общими принципами премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения. В целом премии помогают гибко оценить индивидуальный вклад работника в конечные результаты, не учитываемый системой дифференциации должностных окладов.  
 
Денежные выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, бывает двух видов:  
 
1) Акцентирующие; 2) Нивелирующие.  
 
 
При акцентировании суммы премий растут быстрее результата, достигнутого работником, а при нивелировании - медленнее. Так, чтобы добиться высокой производительности труда, акцентируются передовики и нивелируются отстающие. Таким образом, повышая свою производительность, рабочий получает дополнительный доход. А в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних до необходимого уровня.  
 
Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения - участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Система участия в прибылях ограничена тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника; работникам крупных компаний трудно сопоставить свой вклад в результаты, а кроме того есть риск потерять доход. Так что одновременно может быть и «участие в убытках».[29] 
 
Для руководителей применяют бонусы - крупные единовременные выплаты из прибыли 1–2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.  
 
Участие в собственности также является одной из форм материального поощрения. Оно обеспечивается путем распространения акции среди работников. Они бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязывают работников к ней. Передача акционерной собственности рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, увеличению производительности и других показателей.  
 
В заключении остановимся на косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические затраты организма; скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.[30]  
 
Любая действующая система материального стимулирования имеет много недостатков. Так премии слабо учитывают характер и сложность труда и не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплат, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу. Менеджер обязан устранить эти недостатки и создать действующую систему мотивации.  
 
Рассматривая экономические методы мотивации необходимо отметить, что моральное поощрение, также важно как и финансовое.  
 
Элтону Мейо после 2-х с половиной лет работы на фирме «Вестерн Электрик» используя в основном психологические факторы удалось поднять в среднем производительность труда рабочих на 40%, уменьшить текучесть кадров, прогулы сократились на 80%.[31] 
 
 
3.2. Нематериальное мотивирование 
 
Тоже добавить из книги Э. Мерманн 
 
 Как уже отмечалось, к неэкономическим методам мотивации относят организационные и морально психологические.  
 
Организационные включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащение труда.  
 
Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; им делегируются права и ответственность. 
 
Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.  
 
Гамма методов моральной мотивации весьма обширна. К ним относят прежде всего признание, которое может быть личным и публичным.  
 
Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в докладах к высшему руководству организации; получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика не получила еще широкого распространения.  
 
Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в  многотиражных газетах, на «досках почета» награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение имен в специальные книги.  
 
Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика.[32]  
 
Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется).  
 
Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала - демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.  
 
Критика должна быть конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение недостатков в работе и указывать на их возможные варианты.  
 
К правилам ее осуществления относятся конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесение элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикуемого; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.  
 
Чтобы добиться нужного эффекта от мотивации необходимо разбавлять гамму средств неэкономической мотивации экономическими методами. Так как методы морального стимулирования теряют эффективность, если они длительное время не подкрепляются материально.  
 
Необходимо отметить, что применение того или иного метода мотивации должно быть обоснованно потребностями и целями организации, ее структурными особенностями и возможностями, а также соответствовать конкретно сложившейся ситуации. 
 
4. Отношение к мотивации во время всемирного экономического 
 
кризиса 
 
Во время кризиса важность мотивации персонала выросла в два раза. Таковы данные последнего исследования, проведенного в январе – феврале международным кадровым агентством Kelly Services, которое опросило около 3500 человек из Москвы, Санкт-Петербурга, Владивостока, Екатеринбурга, Нижнего Новгорода, Новосибирска, Перми, Красноярска, Самары и Ростова-на-Дону.  
 
Рис.1. «Возраст опрошенных» 
Согласно исследованию, в последнее время существенно возросло количество соискателей в возрасте 18 – 25 лет. В 2007 году, например, число таких респондентов было ниже на 10%. 
 
Другая важная тенденция заключается в том, что изменились основные причины смены работы. Стало меньше тех, кто недоволен своим уровнем дохода; резко вырос показатель «другое», в который в том числе входят сокращения (6%), а 4% говорили о том, что уволились по причине переезда офиса. Количество недовольных неофициальным трудоустройством также снизилось.  
 
 
 
 
Рис. 2. «Почему вы хотите сменить работу?» 
Что касается факторов, которые в наибольшей степени влияют на лояльность сотрудников той компании, в которой они уже работают, то можно выделить следующие тенденции: людей меньше стало интересовать продвижение по службе, а вот роль размера заработной платы заметно возросла.  
 
Исследование показало, что в отношении будущего работодателя людям по-прежнему важно содержание работы: новый опыт, возможность решать сложные и интересные задачи. Кроме того, возросла роль условий труда при приеме на работу. А вот значимость финансовой составляющей осталась на прежнем уровне по сравнению с 2007 годом, а по сравнению с 2006 даже снизилась. Практически на уровень 2006 года вернулась роль репутации компании, то есть доверие к работодателю. 
 
Рис.3. «Что вас больше всего может демотивировать в работе?» 
Напряжение, сложившееся в обществе, в результате ожидания очередного дефолта, усилило значимость всех демотивирующих факторов в разы. Сейчас для работодателей как никогда важно быть терпимыми и сохранить свою команду: то, как поведет себя работодатель в сложное время в отношении своего ключевого актива, заложит либо успех, любо проблемы в будущем. 
 
Вопрос о повышении зарплат для удержания сотрудника в период кризиса мало кому кажется актуальным. Тем не менее, он дает интересную картину: если раньше работника все больше мотивировало предложение увеличения вознаграждения на 30 — 40%, то сейчас респонденты снизили свои ожидания до 20 — 30%. 
 
Рис. 4. «Когда вы раздумываете над предложением о работе, какие факторы оказываются наиболее мотивирующими?» 
 
«Сейчас самое время для всех компаний тщательно проверить эффективность и целесообразность тех позиций, которые можно было себе позволить в хорошие времена, — советует Наталья Долженкова, коммерческий директор Kelly Services. — Однако важно помнить, что это не последний кризис и что человеческий ресурс — это в первую очередь люди, а уже потом ресурсы, поэтому и относиться к ним нужно в соответствии с законодательством и по-человечески, хотя бы предоставив свободу выбора — сокращение рабочего графика, административный отпуск и т.д.».[33] 
 
 
Рис. 5. «На какой процент необходимо повысить заработную плату, чтобы удержать вас в компании?» 
Заключение 
 
Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен, поэтому ещё много и долго можно рассуждать об этом вопросе. Этот факт характеризуется не однозначностью этого понятия, а так же ситуационным характером рассматриваемых вопросов, касающихся мотивации. Так как связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.  
 
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. 
 
Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей. 
 
Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей, а так же на степень эффективности его деятельности.  
 
Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п. 
 
Тем самым нам ясно понятен тот факт, что человеческий ресурс организации является важным фактором успеха. А успеха ли? – это вопрос руководителя, который идет к цели большей эффективности работы своего персонала, главным образом, - с помощью мотивации. 
 
В данной курсовой работе подробно и в правильной последовательности проработан анализ понятий мотивации, такие как: потребности, мотив, мотивирование, мотивация, мотивационная структура, мотивационный процесс, поощрение, гашение, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, заработная плата, премии, бонусы, участие в прибылях, эффективность и т.д. Некоторые из них породили мотивацию, такие как: потребности, мотив, мотивационная структура…; а некоторые были порождены ею: поощрение, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование… 
 
Понимая всю сложность работы субъекта мотивации, мы одновременно понимаем то огромное значение, которое проявляется через повышение эффективности работы объекта мотивации (естественно, при правильной работе мотивирующего), тем самым стараемся выявить большее количество потребностей и расположить их в ряду приоритетности для более эффективного воздействия на объект. Параллельно мы стараемся выявить и устранить факторы демотивации. 
 
Сущность мотивации очень важна в современном мире. Она заключается в следующем: чтобы удовлетворить потребности субъекта, он, в виду наличия и состава потребностей объекта, предлагает ему варианты или вариант  удовлетворения их, тем самым удовлетворяя свои. В общем, в эту сущность относятся как экономический, социальный, так и психологический факторы. Различия лишь в характере потребностей.  
 
И главное, - работая с мотивацией, нужно обязательно и первостепенно понять,  что уметь мотивировать  – это искусство! 
Список используемой литературы 
 
Статьи из сборников и журналов 
 
Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов – М., 2007. – 653 с. 
 
Учебники и учебные пособия 
 
Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л. Управление персоналом – М., 2001. – 560 с. 
 
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е. Управление персоналом – Мн., 2000. – 320с. 
 
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.,: Экономистъ, 2005. – 670 с. 
 
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом – М., 2004. – 352 с. 
 
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник – М., 2005. – 236 с. 
 
Кибанов А.Я. Основы управлении персоналом – М., 2006. – 304 с. 
 
Пугачев В.П. Руководство персоналом: учебник – М., 2006. – 416 с. 
 
Пул, Уорнер М. Управление человеческими ресурсами – СПб., 2002. – 1200 с. 
 
Маренков Н.Л., Касаренко Н.Н. Управление персоналом организации – М., 2005. – 464 с. 
 
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия – М., 2007. – 159 с. 
 
Мордовин С.К. Управление персоналом – СПб., 2007. – 304 с. 
 
Радугин А.А. Основы менеджмента: учебное пособие – М. 1997. – 432 с. 
 
Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. 
 
Основы управления персоналом – Ростов, 2001. – 480 с. 
 
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом – М., 2001. – 446 с. 
 
Интернет 
 
http://www.classs.ru/hrclub/rules/rules6 
 
http://bibliotekar.ru 
 
http://www.aup.ru/books 
 
http://www.ecsocman.edu.ru 
 
http://examen.od.ua/osnovi

 

 

 
[1] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.,: Экономистъ, 2005. –  475 с.

 
[2] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.,: Экономистъ, 2005. –  476 с.

 
[3] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.,: Экономистъ, 2005. –  670 с.

 
[4] Карташова Л.В. Управление человеческими  ресурсами: Учебник – М., 2005. –  236 с.

 
[5] Карташова Л.В. Управление человеческими  ресурсами: Учебник – М., 2005 –  236 с. 

 
[6] Самыгин С.И., Обухов Д.В. Основы  управления персоналом – Ростов, 2001. – 480 с.

 
[7] Самыгин С.И., Обухов Д.В. Основы  управления персоналом – Ростов, 2001. – 480 с.

 
[8] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.,: Экономистъ, 2005. –  477 с.

 
[9] Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин  С.И. Управление персоналом –  М., 2004. – 352 с.

 
[10] Пугачев В.П. Руководство персоналом: учебник – М., 2006. – 416 с.

 
[11] Беляцкий Н.П., Велесько С.Е.  Управление персоналом – Мн., 2000. – 320с. 

 
[12] Маслова В.М. Управление персоналом  предприятия – М., 2007. – 159 с.

 
[13] Маслова В.М. Управление персоналом  предприятия – М., 2007. – 159 с.

 
[14] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.,: Экономистъ, 2005. –  670 с.

 
[15] Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л. Управление  персоналом: учебник для вузов  – М., 2001. – 560 с.

 
[16] Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л. Управление  персоналом: учебник для вузов  – М., 2001. – 560 с.

 
[17] Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л. Управление  персоналом: учебник для вузов  – М., 2001. – 560 с

 
[18] Кибанов А.Я. Основы управлении  персоналом – М., 2006. – 304 с.

 
[19] Магура М., Курбатова М. Секреты  мотивации или мотивация без  секретов – М., 2007. – 653 с.

 
[20] Цыпкин Ю.А. Управление персоналом  – М., 2001. – 446 с

 
[21] Пул, Уорнер М. Управление  человеческими ресурсами – СПб., 2002. – 1200 с.

 
[22] Радугин А.А. Основы менеджмента:  учебное пособие – М. 1997. –  432 с.

 
[23] Магура М., Курбатова М. Секреты  мотивации или мотивация без  секретов – М., 2007. – 653 с.

 

 
[24] http://www.aup.ru/books название сайта,  автор, год публикации.  ВО ВСЕХ ССЫЛКАХ НА ЭЛЕКТРОННЫЕ ИСТОЧНИКИ 

 
[25] http://www.classs.ru/hrclub/rules/rules6 

 
[26] http://www.classs.ru/hrclub/rules/rules6 

 
[27] http://bibliotekar.ru 

 
[28] http://www.aup.ru/books

 
[29] http://examen.od.ua/osnovi 

 
[30] http://examen.od.ua/osnovi 

 
[31] http://www.ecsocman.edu.ru 

 
[32] http://bibliotekar.ru 

 
[33] http://www.classs.ru/hrclub/rules/rules6