Отчет по производственной практике в ИП Новожилов

Наряду с этим, ИП Новожилов с целью эффективной адаптации работников, а также, учитывая интересы и потребности самой компании, предлагает персоналу:

• внутрифирменное обучение;
• целевое обучения на базе зарубежных учебных центров (по специальным модульным программам развития).

Социальная программа ИП Новожилов (нематериальное стимулирование):

• вакцинация работников;
• питание сотрудников по льготной цене;
• единовременное пособие при выходе на пенсию в размере 8 должностных окладов.
• материальная помощь в связи с рождением ребенка в размере 5 тысяч рублей;
• пособие на погребение в размере 3 тысяч рублей;
• оплата новогодних детских подарков;
• проезд работников в черте города после 23 часов.

Также поощряется самостоятельное развитие работников (получение дополнительных профессиональных знаний, новой квалификации, ученой степени).

Социальная политика является составной и неотъемлемой частью кадровой политики и направлена на формирование чувства удовлетворенности  от работы в компании и реализуется  через систему социальных гарантий и компенсаций для всех работников.

Основными направлениями  социальной политики являются:

• обеспечение комфортных и безопасных условий труда на каждом рабочем месте;
• организация качественного питания с дотацией за счет прибыли компании;
• проведение ежегодных медицинских осмотров, добровольное медицинское страхование, оказание медицинской помощи в лечебные учреждения, санаторно-курортное лечение работников и членов их семей, поддержка и развитие физической культуры и спорта;
• организация и проведение за счет ИП Новожилов культурно-массовых мероприятий и корпоративных праздников; фирменное индексируемое пенсионное обеспечение работников. Общество не обходит своим вниманием и заботой работников, уволившихся на пенсию, ветеранов труда, инвалидов и участников Великой Отечественной Войны, оказывая разнообразную помощь.

Наглядным результатом реализации кадровой и социальной политики является то, что в компании работают профессиональными династиями.

Кадровая  политика ИП Новожилов направлена на привлечение и удержание персонала высокой квалификации.

Общество  предъявляет высокие требования к кандидатам на замещение вакантных  должностей. Основными критериями при  отборе кандидатов являются профессиональная компетентность, инициативность, стремление и способность к дальнейшему  развитию. Основным источником привлечения  персонала являются молодые специалисты  из профильных образовательных учреждений.

Так же поощряется самостоятельное развитие работников (получение дополнительных профессиональных знаний, новой квалификации, ученой степени).

Проведем  оценку различных аспектов деятельности организации ИП Новожилов по методу Дельфи:

Введем обозначения  сфер деятельности: F₁ - производственная деятельность; F₂ - финансовая деятельность; F₃ - снабжение материально-техническими ресурсами; F₄ - управленческая деятельность; F₅ - маркетинговая политика; F₆ - технологическая политика; F₇ - управление персоналом; F₈ - инновационная деятельность; F₉ - рекламная деятельность; F₁₀ - организационная структура и имидж организации.

Оценки: 8-9 баллов – отличная; 6-7 баллов – хорошая; 4-5 баллов –  удовлетворительная; ниже 3-х – слабая.

В качестве экспертов были опрошены специалисты ИП Новожилов.

Результаты сведем в таблицу  16:

Таблица 16 - Экспертные оценки состояния сфер деятельности предприятия

Эксперты	Виды деятельности (F)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Эксперт 1	6	9	8	9	8	8	6	6	9	9
Эксперт 2	7	9	8	8	8	8	4	5	9	8
Эксперт 3	8	8	8	9	8	8	4	7	9	8
Эксперт 4	8	9	7	7	7	8	3	7	8	8
Эксперт 5	8	7	8	7	7	7	6	5	9	8
Эксперт 6	7	7	9	8	7	7	5	5	9	9
Эксперт 7	8	8	8	8	7	8	5	5	9	9
Эксперт 8	9	8	8	9	7	8	4	6	7	8
Эксперт 9	6	9	8	7	8	9	3	6	9	7
Эксперт 10	6	8	6	7	9	6	4	6	8	9

 

Для получения средних  оценок воспользуемся формулой среднего балла оценок:

Дисперсия индивидуальных оценок:

Степень согласованности  мнений экспертов при оценке i-й  сферы деятельности:

Сведем средние результаты в таблицу 17:

 

 

Таблица 17 - Показатели среднего результата

 

	F1	F2	F3	F4	F5	F6	F7	F8	F9	F10
	7,3	8,2	7,8	7,9	7,6	7,7	4,4	5,8	8,6	8,3
	1,06	0,79	0,79	0,88	0,7	0,82	1,07	0,79	0,7	0,67
	0,15	0,1	0,1	0,11	0,09	0,11	0,24	0,14	0,08	0,08

 

Результаты диагностики приведены в таблице 18.

Таблица 18- Результаты

	S(-)	S(N)	S(+)
F1 - производственная деятельность		7,3
F2 - финансовая деятельность			8,2
F3 - снабжение материально-техническими ресурсами			7,8
F4 - управленческая деятельность			7,9
F5 - маркетинговая политика			7,6
F6 - технологическая политика			7,7
F7 - управление персоналом	4,4
F8 - инновационная деятельность		5,8
F9 - рекламная деятельность			8,6
F10 - организационная структура и имидж организации			8,3

 

Рисунок 2 – Диагностический профиль организации

 

Исходя из диагностики  системы управления предприятием по методу экспертных оценок, можно заметить, что почти все сферы управления находятся на высоком уровне. Наиболее проблематичной сферой деятельности организации  является управление персоналом, недостаточно развита также инновационная  деятельность ИП Новожилов. В качестве путей решения сложившейся ситуации можно порекомендовать совершенствование кадровой политики исследуемой организации.

 

5. Индивидуальное  задание: Аттестация персонала

 

Аттестация  персонала - процесс, который позволяет  эффективно оценивать  результаты работы персонала, формировать  кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального  вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой  организации.

Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный  и общественный контроль за соблюдением  прав человека, социальных гарантий работника  и, наоборот, снижается, когда государственные  гарантии прав человека слабеют или  они фактически игнорируются, как  в современном казахстанском  малом бизнесе. Рыночная экономика  в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии  всегда направлена против наемного работника, так как чем меньше средств  идет на оплату и охрану труда, тем  выше прибыль.

Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа.

1.Подготовительный  этап: подготовка приказа о проведении  аттестации, утверждение аттестационной  комиссии, подготовка и размножение  документации, информирование трудового  коллектива о сроках и особенностях  аттестации.

2.Формирование  состава аттестационной комиссии  и его утверждение: генеральный  директор (председатель); начальник  отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где  проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); и необходимо пригласить  социального психолога.

3.Основной  этап: организация работы аттестационной  комиссии по подразделениям предприятия,  оценка индивидуальных вкладов  работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4.Заключительный  этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений  о продвижении работников, направлении  на учебу, перемещении или увольнении  сотрудников, не прошедших аттестацию.

В компании ИП Новожилов аттестация проводится один раз в год. Сотрудники заполняют аттестационные листы. В аттестационную комиссию входят управляющий подразделением. Иногда с проверкой приезжает руководство высшего звена из Москвы (как правило, раз в три года) и Хабаровска (раз в год). О проведении аттестации сотрудникам сообщают за две недели. У такой аттестации есть один недостаток – она проходит только в письменной форме. Необходимо также проводить собеседование с сотрудниками, чтобы узнать психологию аттестуемого. Можно проводить различные тренинги, деловые игры. Этот метод не только дает возможность оценить персонал, но и обучить. Особенно это важно для торговых представителей, так как они непосредственно общаются с клиентами компании. Торговый представитель должен быть стрессоустойчив, коммуникабелен, что можно выявить только с помощью тренингов или деловых игр.

Необходимо  заметить, что  научно-методическое обеспечение системы  оценки работы персонала в ИП Новожилов неудовлетворительное, поскольку:

• в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;
• мало  исследуется передовой отечественный  и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;
• выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;
• анализ  и оценка содержания и условий  труда на рабочем месте в ИП Новожилов не проводится;
• разработка  должностных инструкций ведется  формально;
• анализ  закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные  финансовые средства на проведение работ  по оценке персонала в ИП Новожилов не выделялись; смета затрат на систему оценки в Обществе не составлялась.

По  внутреннему "Положению  об аттестации сотрудников и руководящего персонала ИП Новожилов ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора  ИП Новожилов.

Действующим в РФ законодательством  предусматривается, что аттестация работников является одним из условий  изменения трудового  договора и  имеет целью улучшение подбора  и расстановки кадров (продвижение  сотрудника по службе, сохранение его  в прежней должности, перевод  на новое место, увольнение, в том  числе и в связи с сокращением  штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности  работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.

На  основании результатов  аттестации руководитель организации  вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной  оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

 

Заключение

 

Ключевыми аспектами организации  управления являются создание структуры  предприятия и распределение  полномочий. Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется  собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При  этом, как правило, глава фирмы  сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой. По мере роста  предприятия и объема продаж создается  управленческая группа. Она может  включать управляющего и нескольких менеджеров.