Отчет по преддипломной практике

 Банк не вправе заниматься  производственной, торговой и страховой  деятельностью.

Банк вправе осуществлять выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного документа, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские счета, с иными ценными бумагами, осуществление операций с которыми не требует получения специальной лицензии в соответствии с федеральными законами, а также вправе осуществлять доверительное управление указанными ценными бумагами по договору с физическими и юридическими лицами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ состояния  системы управления персоналом  банка ВТБ 24 (ЗАО)

 

2.1.Анализ структуры и численности персонала

 

Сотрудники Банка – капитал не менее значимый, чем финансовый. Поэтому развитие и совершенствование социальной защищенности работников – постоянный объект внимания руководства Банка ВТБ 24 (ЗАО). Программы Банка, направленные на обеспечение необходимого социального комфорта для сотрудников Банка ВТБ 24 (ЗАО), являются важным направлением инвестиций в человека.

В банке используются такие документы: положения о подразделениях, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, штатное расписание, таблицы функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления, таблицы функционального разделения труда, оперограммы отдельных управленческих структур и т.д.

Иерархическая структура управления службы управления персоналом банка представлена на рис. 1

Рис.1.

 

Служба управления труда использует организационно-регламентирующие документы, такие как таблица функционального разделения труда (ФРТ) в аппарате управления.

Таблица функционального разделения труда между работниками какого-либо подразделены системы управления строится с целью упорядочения разделения труда в данной службе, ликвидации дублирования при выполнении отдельных функций, более равномерной загрузки работников, а также для составления более четкого баланса прав реализации функций по управлению персоналом. При этом используются следующие буквенные символы:

О — отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

И — представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

Р — принимает решение, утверждает, подписывает документ;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции;

К - контролирует.

Таблица 2.1.Функциональное разделение труда в отделе по работе с персоналом ВТБ 24(ЗАО)

Наименование функций отдела управления персоналом	Начальник отдела управленияперсоналом	Зам.начальника отдела управления персоналом	Главный эксперт	Ведущий эксперт	Эксперт1 категории	Эксперт2 категории	Эксперт	Трудоемкость,чел. час. (в мес.)
1. Подбор и расстановка  персонала по их деловым и профессиональным качествам	Р,К	О	С	У	У			184
2. Рассмотрение предложений  о выдвижении на должности	Р,К	О	С	У	У			80
3. Рассмотрение представлений  о поощрении и премировании  работников	Р	О,С	У	У				80
4. Анализ текучести кадров	Р	О		С	У	У		57
5. Контроль за состоянием работы кадров	Р,К	О	С	У	У			58
6. Анализ профессионального,образовательного,возрастного состава персонала	Р	О	С	У	У			63
7. Внесение предложений  по улучшению качественного состава  кадров	Р	О	С	И	У	У		78
8. Проведение работ с  резервом кадров	Р,К	О	С	У	У			50
9. Ведение учета работников, военнообязанных,пенсионеров		О			С	У	У	120
10. Ведение трудовых книжек		Р		О		У	У	33
11. Рассмотрение писем, жалоб,заявлений	Р	О	С	У	У			87
12. Подготовка годовых отчетов	Р,К	О	С	И	И	У	У	96
Итого:								1056

 

Служба управления персоналом представлена дирекцией по персоналу, состоящей из 75 человек. Структура фонда рабочего времени одного работника приведена на рис. 2.

Рис.2.

 

2.2 Анализ кадровой политики  и деятельности кадровой службы

 

Атмосферу банка ВТБ 24 (ЗАО) создают 28 900 сотрудников, работающих в московском офисе и региональных представительствах, обладающих самыми разными талантами и профессиональными навыками. При стремительном росте они остаются сплоченной командой, способной справляться с самыми сложными задачами, доводить начатое до конца, не испытывать головокружение от успеха и в любых ситуациях оставаться оптимистами!

Кадровая и социальная политика банка ВТБ 24 (ЗАО) является структурным звеном общей концепции развития банка и опирается на следующие основные принципы:

1) управление человеческими  ресурсами в акционерном обществе  направлено на достижение основной  цели банка ВТБ 24 (ЗАО) – максимизации  прибыли и повышение благосостояния  его работников;

2) эффективное управление  человеческими ресурсами возможно  лишь при определении философии  банка ВТБ 24 (ЗАО) и создании корпоративной  культуры, включающей выработку  общей цели акционерного общества, коллективных ценностей, системы  мотивации труда и контроля  работников, этических принципов  управления;

3) управление человеческими  ресурсами в банке ВТБ 24 (ЗАО)  осуществляется в рамках общих  принципов кадровой политики  банка.

К числу внутренних ресурсов, поддерживающих эффективную деятельность банка ВТБ 24 (ЗАО), относятся наличие высококвалифицированного, опытного персонала и элементы управления человеческими ресурсами, а именно:

1) осуществление современной  кадровой политики в области  подбора, расстановки и подготовки  персонала;

2) совершенствование системы  оплаты и организации труда;

3) социально-экономическое  развитие трудового коллектива;

4) создание безопасных  условий труда.

В таблице 2.2 показаны преимущества и недостатки банка ВТБ 24 (ЗАО)  в области управления и оргструктуры.

 

Таблица 2.2 – Преимущества и недостатки банка ВТБ 24 (ЗАО) в области управления и оргструктуры

Преимущества	Недостатки
- Наличие широкой филиальной  сети. - Единое руководство и  управление, на значительной территории. - Жесткое централизованное  управление, позволяющее снизить  системные риски. - Система премирования, стимулирующая  к увеличению прибыли банка.	- Жесткая централизация  снижает оперативное управление, ухудшает мотивацию. - Высокая неравномерность  нагрузки на сотрудников. - Чрезмерная формализация  процесса управления, перегрузка  информационных потоков, не оставляющая  времени на совершенствование  деятельности и перспективное  планирование. - Психологическая неготовность  сотрудников к работе в рыночных  условиях.

Постоянно меняющиеся экономические условия, рост конкуренции, совершенствование банковских технологий подтверждают необходимость применения в банке ВТБ 24 (ЗАО) функционально-дивизиональной оргструктуры. Такая структура позволяет сосредоточить функции управления процессом оказания отдельных услуг в руках специалистов по конкретным банковским операциям (продуктам), что позволяет развивать новые виды услуг, позволяет координировать весь процесс – от создания новой услуги до доведения ее до потребителя.

 

Интенсивность работы в области управления человеческими ресурсами в банке ВТБ 24 (ЗАО)  можно оценить по таблице 2.3.

 

Таблица 2.3 – Интенсивность работы по направлениям управления человеческими ресурсами банка ВТБ 24 (ЗАО)

Жизненный цикл персонала	Жизненный цикл банка ВТБ 24 (ЗАО)
	Завоевание ниши рынка
Подбор	++
Оформление	++
Адаптация, организационная культура	++
Обучение	++++
Социальные льготы	+++
Ротация	++
Повышение квалификации	++++
Механизм рекомендации	++
Увольнение	++
Организационная культура	+++
Индивидуальное консультирование	++
База данных документов	++++
Информационная система	++++
Диагностика проектов	+++
Правовые вопросы	++++

Работа в области персонала в банке ВТБ 24 (ЗАО) организована с учетом большей части современных требований, однако эта работа плохо систематизирована и основная ее часть выполняется на уровне устных установок, внутреннего ощущения специалистов. Работа с персоналом регламентируется законодательством о труде РФ, постановлениями, приказами, распоряжениями и другими руководящими и нормативными документами банка ВТБ 24 (ЗАО), «Основными направлениями работы в области работы с персоналом в банке ВТБ 24 (ЗАО), «Правилами внутреннего трудового распорядка работников банка ВТБ 24 (ЗАО), должностными инструкциями руководителей и специалистов банка ВТБ 24 (ЗАО), Коллективным договором, «Правилами и нормами охраны труда, техники безопасности и производственной санитарии». Однако эти документы не охватывают всех вопросов в области управления персоналом и требуют доработки с учетом современных тенденций и изменений, происходящих в российской экономике.

В целом необходима разработка единой унифицированной системы управления персоналом, отвечающей стратегическим задачам банка ВТБ 24 (ЗАО) и регламентирующей деятельность в области управления человеческими ресурсами. Но жизнь не стоит на месте, меняются и жизненный цикл банка, и рыночная конъюнктура, и людские потребности.

Поэтому в банке ВТБ 24 (ЗАО) в первую очередь необходима унифицированная модель диагностической системы управления персоналом, которая помогла бы сформировать организационно-кадровую концепцию управления персоналом на основе соответствия имеющейся системы управления персоналом. Сами элементы системы управления должны быть легко трансформируемыми и саморегулируемыми в зависимости от каждодневных изменений и не противоречащими интересам и потребностям человеческих ресурсов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка рекомендаций  по повышению эффективности функционирования  системы управления персоналом

 

3.1 Направления совершенствования  системы управления персоналом

 

Одной из важнейших функций управления персоналом являетсяпланирование потребности в персонале. Определение потребности в рабочей силе представляет собой главный этап кадрового планирования.

По методике Кибанова А.Я. из расчета на 28 900 сотрудников банка ВТБ 24 (ЗАО) необходимо 272 специалиста по работе с персоналом.

В настоящий момент в банке ВТБ 24 (ЗАО) работают 136 специалистов по работе с персоналом.

В банке ВТБ 24 (ЗАО) недостаточно внимания уделяется трудовой адаптации персонала. Из-за этого происходит текучесть кадров большинства молодых сотрудников. Они не могут самостоятельно, без наставничества адаптироваться к новым условиям.

Вопросами адаптации должны заниматься отдельные работники из разных отделов. Это ведущий инспектор по работе с персоналом, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель – сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к банку ВТБ 24 (ЗАО) как можно более коротким и безболезненным. Процесс адаптации должен непосредственно начинаться при приеме и оформлении на работу. Ведущий инспектор по работе с персоналом должен провести небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с банком ВТБ 24 (ЗАО), отделом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному начальнику отдела. А тот, в свою очередь должен провести знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. Начальник отдела должен прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца начальник отдела должен проводить периодические беседы с новым работником, интересоваться трудностями, которые у него возникают, его успехами, и дать систематическую оценку работы.