Отчет по практике в ОАО «Ашинский металлургический завод»

Взаимозаменяемость  в работе основного состава организации, осуществление необходимых действий нацелен на непрерывный производственный процесс, когда отсутствие одного по каким – либо причинам не сказывается на работе всего коллектива, а значит и на результатах труда. Основная команда работает как единое целое.

Очевидно, что мотивация оказывает большое  влияние на выполнение человеком  своей работы, своих производственных обязательств. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Это  обусловлено тем, что на результаты труда оказывают множество других факторов, таких, как квалификация и способность работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п.

Разрыв  между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивающего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. Решение этой проблемы носит ситуационный характер.

Мотивация труда работников предприятия основано на:

-         гибкой системе оплаты труда, основанной на участие сотрудников в прибылях фирмы;

-         поощрительных премиях за качественную и производительную работу;

-         поощрительных премиях за культуру рабочих мест (чистота, порядок);

-         поощрение за повышение квалифицированного уровня и самообучения;

-         поощрительные выплаты за экономию материалов, надежность работы;

-         поощрительных премиях за рационализаторскую деятельность;

-         создание хорошо организованных рабочих мест;

-         обеспечение стабильности занятости;

-         продвижение по службе, основанной на повышении профессионализма, качества работы, ответственности.

 

9 Процесс принятия управленческого решения 

 

Всякий  процесс принятия решения предполагает наличие следующих факторов:

-         лицо, принимающее решение;

-         управляемые переменные, т.е. ситуации и факторы, на которые лицо, принимающее решение, может оказывать влияние;

-         выбор, т.е. процесс нахождения линии поведения, определяемых значениями одной или большого числа управляемых переменных; при этом должно существовать не менее 2 возможных линий поведения (альтернатив);

-         неуправляемые переменные – те факторы и ситуации, которые также влияют на результат выбора, но на которое лицо, принимающее решение не может оказывать влияние;

-         внутренние или внешние ограничения на возможные значения управляемых и неуправляемых переменных;

-         возможность исхода, которые зависят как от выбора, так и от неуправляемых переменных;

Лицо, принимающее решение, стремится  выбрать линию поведения, приводящую к желательному исходу (цели). Тому, кто обеспечивает наилучший, наиболее эффективный результат, удается найти оптимальное решение. Тот, кто добивается достаточно хорошего результата, занимается поиском удовлетворительных решений. Существует и третья возможность: проблема может исчезнуть вообще. Это достигается путем изменения ценности исхода, в результате чего выбор теряет смысл.

Выделяют  самые разнообразные типы решений. Так, в зависимости от используемого  подхода к принятию решений различают:

-         интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основании ощущения того, что он правильный;

-         решение, основанное на суждениях – это выбор, обусловленный знанием о том, что случалось в сходных ранее ситуациях (на основании накопленного опыта);

-         рациональное решение – это решения, принимаемые в результате осуществления ряда этапов, начинающихся с формирования проблемы, и заканчивающихся оценкой действий, выбранных для ее решения.

Схема процесса принятия решений может быть представлена следующим образом:

1. 1)     определение проблемы;
2. 2)     постановка целей и определение критериев успешного решения;
3. 3)     разработка альтернативных решений;
4. 4)     выбор альтернативы;
5. 5)     осуществление решения;
6. 6)     оценка результатов.

1. Определение  проблемы.

Проблема  состоит из некоторых отклонениях  от ожидаемого хода событий. Идентификация  проблемы включает две стадии:

-         обнаружение проблемы – процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы;

-         определение проблемы – установление масштаба и природы проблемы тогда, когда она уже обнаружена, оценка размера и степени ее серьезности.

2 Постановка  целей.

За  определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить  основой для будущего решения. Менеджер должен спросит себя ! «Что я надеюсь  достигнуть этим решением? И что  оно под собой подразумевает ?»

3 Разработка  альтернативных решений.

Процесс разработки альтернативных решений  проводится для того, чтобы найти  лучшее возможное решение, учитывая все существующие ограничения. Это  помогает предотвратить выбор первого  попавшегося решения.

При этом варианты решений рассматриваются вместе, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов.

При сборе информации менеджер должен помнить, что нет проблемы, которые можно  досконально исследовать, к тому же сбор информации требует достаточно больших затрат времени и денег. Поэтому одной из важных задач менеджера является определение того момента, когда следует прекратить сбор информации и начать процесс отбора альтернатив.

4 Выбор  альтернатив

Чтобы ответить на этот вопрос, ожидаемый эффект каждого варианта должен быть просчитан вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Кроме того, должны учитываться возможные позитивные и негативные последствия каждой альтернативы. Менеджер должен ответить на следующие вопросы, по каждой альтернативе:

1. Будет  ли альтернатива эффективной?  Как реальна альтернатива в  условиях поставленных целей  и ресурсов организации и как  хорошо она сможет решить проблему? При выборе альтернативы менеджеры  должны попытаться минимизировать  риск возникновения дополнительных проблем.

2. Может  ли эта альтернатива быть осуществлена? Если альтернатива не может  быть осуществлена, она должна  быть устранена из рассмотрения.

3. Каковы  организационные последствия альтернативы? Не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение.

5. Осуществление  решения 

5.1 Объявление  альтернативы. Менеджер объявляет  решение четко и без сомнения. Если альтернатива стоящая, она  будет поддержана.

5.2 В  подаче необходимых распоряжений менеджер должен обсудит выбираемую альтернативу с подчиненными и менеджерами, имеющими отношение к осуществлению решения. Распоряжения должны отдаваться четко, все изменения объясняются.

5.3 Назначения  специфических заданий. Осуществление решения предполагает множество поручений различным людям. Иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Временами они влекут за собой новые поручения и новые задания. Менеджеры, которые отдают новые поручения подчиненным, должны объяснять их причины.

5.4 Распределение  ресурсов, а при необходимости  - их перераспределение. 

5.5 Наблюдение  за процессом осуществления решения.  Менеджер должен знать, осуществляется  ли решение нужным образом.  Множество хороших решений несправедливо  признано плохими только из-за плохого их осуществления.

5.6 Принятие  решений, которые будут следовать  за нынешнем. Осуществление решения,  как правило, требуют принятия  последующих решений, которые  будут направлены на то, чтобы  осуществить первое наилучшим  образом

6 Оценка результатов решения.

Достигло  ли решение цели? Вносит ли свою долю в увеличение прибыли, доли рынка, объема производства и т.д.? Было ли оно эффективным  по издержкам? Открыло ли оно горизонты  роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это продуктивное решение?

Если  решение оценено как неэффективное, менеджеру придется выбирать другую альтернативу или создавать новый  список альтернатив.

Несколько иначе сгруппированы этапы процесса принятия решений согласно схеме:

Стадия 1: Признание необходимости решения.

-         восприятие и признание проблемы

-         интерпретация и формирование проблемы

-         определение критериев успешного решения

Стадия 2: выработка решения.

-         выявление альтернатив

-         оценка альтернатив

-         выбор альтернатив

Стадия 3: Выполнение решения

-         организация выполнения решения

-         анализ и контроль выполнения решения

-         обратная связь и корректировка.

 

10 Формирование  финансовых ресурсов на предприятии  

 

Финансовые  ресурсы АО –это совокупность собственных денежных доходов и поступлений извне, предназначенных для выполнения финансовых обязательств предприятия, финансирования текущих затрат и затрат, связанных с развитием производства.

Следует выделить такое понятие, как «капитал» -часть  финансовых ресурсов, вложенных в производство и приносящих доход по завершению оборота. Другими словами, капитал выступает как превращенная форма финансовых ресурсов.

Финансовые  ресурсы по источникам образования  подразделяются на собственные (внутренние) и привлеченные (внешние) на разных условиях, мобилизуемые на финансовом рынке и поступающие в порядке перераспределения.

Сводка контрольных  показателей

	2000 г.	2001 г.	2002 г.
Сбыт	3600	4320	6048
Цена	25555	25516	24670
Прибыль	150865	180700	215400
Расходы на маркетинг	5000	7000	8000

 

 

 

11 Использование  финансовых ресурсов предприятия  

 

Прибыль - это  один из наиболее важных показателей  финансового результата хозяйственной  деятельности предприятия.

Увеличение  прибыли достигается за счет:

1. Увеличения объема производства
2. Внедрения более прогрессивного оборудования
3. Изменения рыночных цен на ресурсы и продукцию

Резервный фонд

Создание резервного фонда является обязательным для  АО.

Федеральным законом  установлено требование образования  резервного капитала, размер которого составляет не менее 15 % от уставного капитала.

Резервный капитал  АО предназначен для покрытия убытков  или погашения облигаций и  выпуска акций в случае отсутствия иных средств. Этот капитал может  быть использован также для начисления дивидендов по привлеченным акциям, при недостаточности средств чистой прибыли.

Чистая прибыль  – это прибыль остающаяся в  распоряжении предприятия после  уплаты налогов и иных платежей.

Основные направления  использования чистой прибыли

Штрафы  в бюджет и во внебюджетные фонды

Чистая  прибыль отчетного года

Резервный фонд

 

  

 

 

 

Направления использования

Развитие  соц.сферы

Содержание  объектов соц.сферы

Страхование пенсий

Оплата  работникам питания

Оплата обучения, переподготовки, повышения  квалификации

Материальное поощрение за результаты труда

Научно производственное развитие

Капиталовложения в расширение, модернизация производства, научные  разработки

Капитальные строительства объектов  соц.сферы

Прирост оборотных средств (оборот капитала)

Благотворительность, спонсорство