Отчет по практике в ОАО «Ашинский металлургический завод»

Содержание  

 

Введение

1. 1.      Организационная структура управления предприятия (подразделения)
2. 2.      Конкурентные преимущества предприятия
3. 3.      Использование методов управления.
4. 4.      Распорядок дня руководителя. Должностные инструкции.
5. 5.      Организация работы в подразделении с документами.
6. 6.      Коммуникационные процессы в предприятии.
7. 7.      Инновационная политика предприятия
8. 8.      Мотивация труда на предприятии.
9. 9.      Процесс принятия управленческого решения.

10. Формирование  финансовых ресурсов на предприятии.

11. Использование  финансовых ресурсов предприятия

12. Классификация  издержек предприятия.

13. Маркетинговые  мероприятия.

14. Налоги  и налогообложение

15. Диверсификация 

Литература

Приложения

 

ВВЕДЕНИЕ  

 

Менеджмент  – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Управление  – это непрерывный процесс  воздействия на коллектив, людей  для организации и координации  их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при наименьших затратах.

Цель  практики – изучение общих вопросов теории управления непосредственно  на предприятии.

Основные  задачи:

1. 1.                         Знакомство со структурой аппарата управления предприятия и подразделениями, с опытом организации, планирования и управления, с методами управления трудовыми коллективами;
2. 2.                         Знакомство с пользованием технических средств управления, исследование структуры затрат рабочего времени руководителя;
3. 3.                         Знакомство с технологией подготовки и принятия управленческих решений, организацией их исполнения, существующей практикой планирования работы членов коллектива и оценкой ее результатов, порядком составления и прохождения служебной документации.

При прохождении мною практики на ОАО «Ашинский металлургический завод» теоретический материал, полученный во время учебы, был закреплен на примере реально действующего предприятия.

 

1. Организационная структура управления  предприятия (подразделения) 

 

Рассматриваемое промышленное предприятие – «АМЗ» имеет форму АО

АО - это коммерческая организационно-правовая форма объединения, образованная путем  добровольного соглашения юридических  и физических лиц (в том числе  иностранных), объединивших свои средства и выпустивших в обращение акции с целью получения прибыли.

АО  на территории России создаются и  действуют в соответствии с Федеральным  законом «Об акционерных обществах», в который в 2001 году были внесены  существенные изменения.

Совет директоров

Ревизионная комиссия

Председатель  совета директоров

Комитеты  и комиссии АО

Аппарат управления АО

Председатель  комиссии

Правление

Дочерние  промышленные предприятия

Генеральный директор

Общее собрание акционеров

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

 

 

Рис. 1 схема организации структуры управления ОАО «АМЗ» 

 

 

 

 

Таблица 1

Органы  управления акционерным обществом 

 

Наименование  органа управления	Численность и сроки избрания	Кто формирует ?	Основные  функции	Кого  назначает (избирает)?
Общее собрание акционеров – высший законодательный орган	Собрание  не реже 1 раза в 15 месяцев. АО не может  быть создано одним лицом	Владельцы обыкновенных акций с правом решающего  голоса	Принятие  и изменение устава, определение  уставного капитала, избрание совета директоров, утверждение годовых отчетов, создание и ликвидация АО и его филиалов	Выбирает  совет директоров, назначает генерального директора (президента)
Совет директоров – законодательный орган  межу собраниями акционеров	Не  менее 3 чел. Для закрытых и не менее 5 для открытых АО. Совет избирается при числе акционеров более 50	Общее собрание акционеров	Стратегия развития АО, организация системы  управления, создание комитетов, определение  финансовой политики	Утверждает  правление АО, исполнительных директоров и управляющих структурных подразделений
Правление – исполнительный орган АО	По  уставу не менее 3 чел	Совет директоров (общее собрание)	Оперативное управление АО в период между собраниями акционеров и совета директоров: кадров, финансы, производство, сбыт, качество, маркетинг	Руководителей структурных подразделений
Генеральный (исполнительный директор)	По  уставу 1 чел. На срок до 5 лет	Общее собрание (совет директоров)	Оперативное управление в период между собраниями акционеров (совета директоров)	Весь  персонал
Ревизионная комиссия (ревизор)	Определяется  уставом, как правило, нечетное число  человек	Общее собрание акционеров	Внутренняя  финансовая ревизия, внешний аудит, заключение по годовым отчетам и  балансам	Избирает  председателя ревизионной комиссии, назначает общее собрание в случае угрозы интересам АО

 

 

 

2. Конкурентные преимущества предприятия  

 

Конкурентные  преимущества предприятия – это  положение на рынке, позволяющее  ей преодолевать силы конкуренции и  привлекать покупателей.

Направления достижения конкурентных преимуществ:

1. 1.      Лидерство в издержках
2. 2.      Дифференциация продукции
3. 3.      Фокусирование
4. 4.      Первопроходца
5. 5.      Синергизм

Конкурентные преимущества на основе низких издержках – эта стратегия направленная на достижения конкурентных преимуществ за счет низких затрат за некоторые важные элементы товара и соответственно более низкой себестоимостью по сравнению с конкурентами.

Дифференциация продукции, т.е. обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечивать уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличие его особых характеристик, методов сбыта и после продажного обслуживания.

Стратегия фокусирования (узкая специализация) – это выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности.

Стратегия первопроходца (ранний выход на рынок) означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу.

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентного преимущества за счет объединения двух или нескольких бизнес-единиц в одних руках. 

 

 

3. Использование методов управления  

 

Методы  управления – это совокупность приемов  и способов воздействия на управляемый  объект для достижения целей организации.

Распорядительные  методы квалифицируются по формуле  воздействия (приказ, распоряжение, рекомендация, указание, инструктаж), по форме передаче (документальная, устная), по сроку использования (смета, месяц и т.д.)

Распорядительная  деятельность рассматриваемой организации  осуществляется в основном, посредством  издании приказов руководителем организации. По содержанию приказы делятся на два вида: по основной деятельности и по личному составу.

Приказ  по основной деятельности и является нормативным документом, отражающим управленческие решения по вопросам производственно-хозяйственной деятельности, планировании, отчетности, финансирования, кредитования, реализации продукции, внешнеэкономической деятельности, совершенствования структуры и организации работы промышленного предприятия и т.д.

Проект  приказов подготавливается специалистами организации, согласовываются с главными, ведущими специалистами, юристом, главным бухгалтером и подписываются руководителем организации. Подписанный руководителем приказ регистрируется работником, ответственным за ведение делопроизводства. Приказ вступает в силу с момента его подписания, если в его тексте не указано другого срока.

По текущим  оперативным вопросам повседневной производственно-хозяйственной и  административной деятельности руководители п\п могут издавать распоряжения и указания. Эти разновидности распорядительных документов составляются аналогично приказам.

Экономические способы  мотивации основываются на том, что  люди в результате их применения получают определенные выгоды, повышающие их благосостояния. Такие выгоды могут быть прямыми, например, в виде некоторой суммы

денег, или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее подрабатывать  в другом месте).

Основной формой прямой экономической мотивации  является заработная плата за выполнение основной работы. Обычно она зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда. Заработная плата бывает сдельной, когда в основу определения ее размера кладется объем выпущенной продукции, и повременная, зависящей от количества отработанного времени.

Использование тех  или иных форм и систем сдельной и повременной заработной плат в  основном зависит от сфер деятельности работников, характера трудовых и  технологических процессов, задач  стимулирования и т.п.

Повременная форма заработной платы применяется в отношении руководителей, специалистов, служащих, а также технических рабочих, результаты деятельности которых, либо не поддаются точному учету и измерению, либо не требуют его вовсе – например, наладчиков оборудования. В зависимости от способов начисления она бывает: почасовая, поденная, помесячная.

Мотивирующими элементами при повременной оплате труда  является ее величина и наличие в  необходимых случаях премий. Ее эффективное  применение требует соблюдение ряда условий, в частности: точного учета фактически отработанного времени; наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирующих объем выработки, численность персонала, производственные задания и т.п.; правильного распределения работы между исполнителями, принимающего во внимание их квалификацию, опыт, профессию.

Сдельная форма  заработной платы применяется в  основном в отношении рабочих, конкретные результаты, деятельности которых легко  измеримы и их рост необходимо стимулировать, а выработка продукции является решающим результатом работы. Как и в предыдущем случае, применение сдельной оплаты труда требует наличие научно-обоснованных норм (выработки, затрат и т.п.) и надежного учета результатов.

Сдельная форма  заработной платы подразделяется на системы по таким критериям, как способы определения сдельной расценки, расчеты с работниками.

В отличие от повременной  зарплаты, имеющий только две системы (прямую и премиальную), у сдельной их значительно больше.

При прямой (индивидуальной и коллективной)сдельной заработной плате ее величина определяется в зависимости от выполненного объема работ по единой расценке за единицу продукции.

В целом система  денежных выплат должна обеспечивать большинству работников желаемый уровень  дохода при условии добросовестного  отношения к работе выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативность людей, формирует приверженность организации, привлекает новых работников.

Кроме премий и заработной платы, существует еще один вид денежных вознаграждений, обладающий определенным мотивационным  эффектом: участие в прибылях.

К моральным способам мотивации относится признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания, которое в нашей стране распространения не получило, состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству или лично представляются ему, получают право подписи ответственных документов, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются дирекцией по случаю праздников или семейных дат.

Публичное признание  предполагает информацию о достижениях  работников в многотиражках, на специальных  стендах, награждение особо отличившихся людей почетными грамотами.

 

4 Распорядок дня руководителя 

 

Рассмотрим  распорядок дня руководителя ОАО  «АМЗ» 

 

 

 

58 % - запланированные встречи;

23 % - работа с бумагами;

10 % - незапланированные встречи;

6 % - разговоры по телефону;

3 % - осмотры, поездки.

Граф.1 Распорядок дня руководителя ОАО  «АМЗ»

Руководитель отдела сбыта ОАО «АМЗ» большую часть времени тратит на коммуникации (обмен информацией). Характер этих связей зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются заседания, документы, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радио и телевидения. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подразделениями организации, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (организация, мотивация, планирование и контроль), а также действие руководителей.

Именно  потому, что обмен информацией  встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим звеном. Это означает, что для успеха менеджеров и организаций, для координации их деятельности необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации по времени и качеству не позволяют осуществлять эффективную координацию как деятельности людей, групп и организаций в целом, так и выполнение функций управления.