Отчет по практике в банке

Использование социально-психологических методов  предполагает:

1. Оценку  социально-психологического микроклимата  в коллективе и роль в его  формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием  психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д. 

2. Разработку  мероприятий по развитию социально-психологических  отношений в коллективе до  требуемого уровня с помощью  учебы, психологических тренингов. 

3. Учебу  руководителей по овладению социально-психологическими  методами управления коллективом,  подготовку коллектива к приему  социально-психологических методов  воздействия со стороны руководителей. 

Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные  методы и как продолжение экономических  и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют  организационно.

Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного  воздействия на поведение работника  складываются из:

- определения  функций работника, распорядка  дня, прав, обязанностей, ответственности,  содержания взаимоотношений в  процессе банковской деятельности  между подразделениями банка,  отдельными работниками; 

- подготовки  и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы  стабилизирующего воздействия, определяют  порядок выполнения работ, не  предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера; 

- методов  дисциплинарного воздействия, которые  предусматривают меры в случае  отклонений в системе организации  трудовой деятельности; он тесно  связан с экономическими и  социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее  поощрение как за положительные  результаты работы, так и ответственность  за нечеткое и несвоевременное  выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является  не только отражение в соответствующих  инструкциях и положениях мер  дисциплинарного воздействия, но  и умение руководителя пользоваться  этими мерами. Другими словами,  эффективность методов дисциплинарного  воздействия зависит как от  качества инструкции, так и профессионализма  руководителя в их применении: за одинаковые результаты и  проступки для различных работников  могут применяться различные  методы поощрения и наказания  [8].

Организационные методы тесно переплетаются с  методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом  деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными  полномочиями одного работника по отношению  к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Важным  методом управления персоналом (его  составной частью) является контроль за работой персонала. Контроль за работой  персонала трудно соотнести с  каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом.

Правовые  методы основаны на государственных  актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение  коммерческого банка в экономической  системе (взаимоотношения между  Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям  и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и  коллективный договор); выполнять условия  индивидуальных контрактов, заключаемых  между работником и банком.

Применительно к управлению персоналом первые два  выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в  той мере, в какой работник сам  или через профессиональные союзы  может оказывать влияние на составление  коллективных договоров, инструкций и  положений для коллектива банка.

Существующие шаги по оптимизации  кадрового состава

Для успешного  руководства персоналом кадровой службе существует четкая система представления руководству банка аналитической информации, которая может быть трех видов: текущая (еженедельная), тактическая (ежеквартальная) и стратегическая (ежегодная, по конкретному заказу на перспективу).

Еженедельная  информация представляется руководству  банка в жестко регламентированном цифровом докладе о состоянии  кадровых дел на совещании, проводимом Председателем Правления в строгом  порядке и согласно регламенту.

Текущая (ежеквартальная) кадровая информация предназначается для верхнего эшелона  управления и строится на обсуждении более основательных и глубоких проблем. Как правило, анализируется качественный состав кадров, изменения (образование, стаж работы в банке, возраст, наличие званий и категорий и др.), которые произошли за квартал, вырабатываются меры по нормализации ситуации.

Стратегическая  информация о кадрах по итогам года – это обобщенная аналитическая  цифровая справка о качественном и количественном составе кадров банка, его движении (в разрезе подразделений) и оценке деятельности кадровых служб в выполнении годовых заданий.

Как правило, подготовка стратегической информации о кадрах сопутствует расчету  годовых премий каждому сотруднику, где не последнее место занимают проблемы трудовой загрузки и дисциплины.

Формируя  корпоративную культуру, могут быть предложены следующие конкретные мероприятия:

Четкий  ритуал организации приема в банк новых сотрудников (буклет о банке  с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропуска в банк, справочных телефонов; организация периода адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков).

Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно, определение «человека года» банка. Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

Планирование  карьеры сотрудников (содействие в  обучении, стажировке, передвижении).

Установление  льгот и поощрение для сотрудников, проработавших в банке определенное число лет, например, 5 и более  лет.