Отбор персонала

 

ВВЕДЕНИЕ 

 

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и  отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Для того чтобы нанять соответствующих  работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять  во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством  анализа содержания работы, который  является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать  все остальные функции управления.

В основе соответствующего документа лежат определенные соображения  о планировании рабочей силы и  потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

Отбор персонала - это отдельная  задача, целый процесс, который начинается с анализа деятельности и заканчивается  приемом специалиста на работу. Успешность подбора зависит от многих причин, знаний, навыков, умений специалистов, занимающихся этими проблемами.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся  реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Менеджеры  в свою очередь стремятся реализовать  свои цели, отбирая кандидата.

 

 

1. ИСТОЧНИКИ ПОПОЛНЕНИЯ  СОСТАВА РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ,  ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

 

Основной задачей при  найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются  работники?

Наем на работу - это ряд  действий, направленных на привлечение  кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. 

С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных  работников и как известить будущих  работников об имеющихся рабочих  местах?

Есть два возможных  источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с  организацией).

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит  от кадровой политики администрации  организации в целом.

Разумное использование  имеющихся людских ресурсов может  позволить организации обойтись без нового набора.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены  в табл.1.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие  источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, лицеи; техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству, частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению.

Таблица 2.1 Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения  персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности  к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение  кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает  данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более  высокие требования в отношении  оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности  для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной  должности, без длительной адаптации. "Прозрачность" кадровой политики. Высокая степень управляемости  сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения  квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает  с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных  кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности  трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или  соперничество в коллективе в  случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении  деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую  должность не удовлетворяет потребность  в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что  связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения  персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для  развития организации. Новый человек, как правило, легко  добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение  кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический  климат в организации среди давно  работающих. Высокая степень риска при прохождении  испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают  в организации.

 

Прежде чем начать набор  сотрудников вне организации, администрации  следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников  желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых  работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой  продукции. При этом отпадает необходимость  в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме  существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может  выполнять особые задания.

Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации  не приходится выплачивать им премии обучать их, обеспечивать компенсациями  и заботиться о последующем продвижении  по службе. Временного работника можно  как принять, так и уволить  в любое время в зависимости  от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают  специфики работы организации, что  мешает ее эффективной работе.

При обращении к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, принимаемые  работники не являются временными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

 

 

 

 

 

2. МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА  В ОРГАНИЗАЦИИ. КРИТЕРИИ И ПРОЦЕДУРЫ  ОТБОРА

 

Конечное решение при  отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть  претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: предварительную отборочную беседу; заполнение бланка заявления; беседу по найму (интервью); тестирование; профессиональное испытание; проверку рекомендаций и  послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения.

Правильно подобрать метод  отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная  оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

Метод (ступень) отбора	Затраты
1. Предварительная отборочная беседа	Незначительные
2. Заполнение бланка заявления	Незначительные
3. Беседа по найму	Затраченное время Ѕ Затраты  на час
4. Тесты по найму	5 - 10 тыс. долл.
5. Проверка рекомендаций и послужного  списка	100 долл.
6. Медицинский осмотр	100 долл.
7. Принятие решения

 

Каждая ступень может  рассматриваться как фильтр, отсеивающий  наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 - 3 используются практически  во всех случаях, а ступени 4 - 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности. 

Предварительная отборочная беседа может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы  кандидаты приходили в отдел  кадров или на место работы. В  таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются  общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования  претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Претенденты, прошедшие предварительную  отборочную беседу, должны заполнить  бланк заявления и анкету. Число  пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Вопросы могут  относиться к прошлой работе и  складу ума, чтобы на их основе можно  было провести психометрическую оценку претендента.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее  подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо  пристальном изучении на основе последующих  методов, а также источники, из которых  можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника  в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в  сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя  минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта  характеру должности; наличие ограничений  иного рода на выполнение должностных  обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Существует несколько  видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые не по схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения  по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу  разрабатывают тесты на предмет  оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом.

При подаче заявления о  приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители  заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб  по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя  в момент найма; необходимо предотвратить  наем переносчиков заразных болезней.

Прием на работу заканчивается  подписанием двумя сторонами  трудового контракта.

Критерии по отбору кандидата:

1) образование - необходимо  изучить продолжительность и  тип образования, его соответствие  рассматриваемой работе;

2) опыт - одним из способов  определения его является установление  рейтинга трудового стажа, отражающего  время, на протяжении которого  человек работал в данной организации;

3) физические (медицинские)  характеристики, которые должны  соответствовать типу, напряженности  и сложности выполняемых работ.  Например, для бухгалтера важно  быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими  объемами информации, обладать хорошей  памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью  и работоспособностью;

4) персональные характеристики  и типы личности - социальный статус, возраст, тип личности;