Отбор и найм персонала на примере ООО «Успех»

Отбор персонала состоит из 6 этапов, каждый из которых начинается после  окончания предыдущего.

1 этап отбора кадров: к двум наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

В персональной анкете для приема на работу на ООО «Успех» требуется указать - это сведения о: стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби, тоже используются для отбора кандидатов, такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

СОБЕСЕДОВАНИЕ. Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Работников редко принимают на ООО «Успех» без хотя бы одного собеседования. Исследования, проведенные на выбранном предприятии, выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный  и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственные кандидат будут выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Задача первичного отбора заключается  в определении ограниченного  числа кандидатов, с которыми организация  могла бы работать индивидуально.

2 этап отбора кадров: на этом этапе руководитель отдела кадров проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель собеседования - оценить степень  соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять  требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста  и развития, способности адаптироваться в организации.

Важно помнить, что собеседование  является двухсторонним процессом - не только организация оценивает  кандидата, но и кандидат оценивает  организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам  и запросам. Сотрудник отдела человеческих ресурсов должен предоставить максимально  объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема нежелательных работников.

Существуют несколько классификаций  собеседований по отбору персонала, наиболее распространенных являются следующие:

• биографические
• ситуационные
• критериальные

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности.

Ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

После собеседования с начальником  отдела кадров вновь происходит отсев  кандидатов не прошедших новых испытаний  в процессе отбора.

3 этап отбора: если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного в отделе кадров, он назначает встречу с кандидатом. Здесь оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделении.

Кроме того, руководитель предоставляет  кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной  должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования  фиксируются руководителем и  детально анализируются.

4 этап отбора: на основе результатов собеседования руководитель отдела ООО «Успех» с помощью руководителя отдела кадров выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Затем отделом кадров готовится письмо - предложение кандидату о принятие его на должность с информацией о предстоящей деятельности.

5 этап отбора: в настоящее время на ООО «Успех» распространился опыт приема на работу с испытательным сроком от нескольких месяцев до одного года, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

В течение испытательного срока  руководитель подразделения уделяет  особое внимание кандидату и оценивает  его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности  испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется  совместно определить цели работнику- новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

6 этап отбора: решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока  работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями  его переводят в разряд постоянных работников.

5. Разработка рекомендаций  по отбору персонала на предприятии ООО «Успех»

ООО «Успех» - торгово-закупочная фирма, занимающаяся розничной и оптовой  торговлей товарами бытовой химии, парфюмерии, косметики, хозяйственных  товаров и отделочных материалов.

При анализе процесса отбора персонала  в организации, были выявлены недочеты, которые сказываются на работе организации  в целом. Для повышения эффективности  кадрового отбора, необходимо:

1. требования к должности сделать реалистичными и допускать определенную степень их гибкости.

Таким образом, должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должность. Требования к ней в дополнение к должностной  инструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек. Вряд ли можно найти идеального или  абсолютно подходящего кандидата.

2. конкретизировать вопросы в анкете.

Персональные анкеты успешно применяются  для сравнительной оценки уровня квалификации. В анкету должны включаться вопросы, позволяющие выяснить квалификацию кандидата.

3. сменить приоритеты отбора.

В ООО «Успех» основной упор делается на собеседовании. Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее  составленной или произвольной схеме  необходим для получения дополнительных данных о работнике. Но в ходе собеседования  складывается тенденция принятия решения  о кандидате на основе первого  впечатления, без учета сказанного в остальной части. Процесс отбора кандидатов имеет практически единственный критерий - понравился претендент на вакансию или нет. Таким образом, кандидат выбирается по субъективным причинам.

4. уменьшить количество этапов отбора персонала.

В ООО «Успех» отбор происходит по 6 этапам, что усложняет сам  процесс. Руководству необходимо пересмотреть свои взгляды на процесс отбора кандидатов, иначе организации будет очень  трудно выдерживать конкуренцию.

 

Заключение

В ходе написания контрольной работы проработан материал, проведено исследование на примере торговой компании ООО «Успех».

Важный шаг в процессе обеспечения  фирмы или организационной системы  соответствующими её профилю человеческими  ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор  из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает  из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они  тем или иным требованиям, предъявляемым  нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

В результате формирования контрольной  работы достигнута цель, и найденны решения поставленных во введении задач:

- набор персонала на предприятие  можно разделить на внешний и внутренний. Идеальным случаем следует считать ситуацию, когда ответ на вопрос, каким образом сочетать внешний и внутренний набор при заполнении вакансий дает разработанная, одобренная руководством и письменно зафиксированная политика компании в сфере управления персоналом;

- Собеседования можно классифицировать  на три группы:

Биографические собеседования  строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность  оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании  этого предположить, насколько успешно  он сможет работать в должности.

Ситуационные собеседования заключаются  в решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). В  качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев;

- Случаи в которых незамедлительно следует потребности в персонале:   при создании фирмы,  при расширении фирмы, при замене работников, уволившихся из фирмы.

 

 

 

Список используемой литературы

1.Иванова С. Искусство подбора  персона: как оценить человека  за час: учебн. Пособие для студ. вузов ./ С. Иванова.-3-е издан.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.-160 с.

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студ. вузов./ А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2002.-415с.

3. Кравченко К.А. Поиск и отбор  персонала: История и современность./К.А.  Кравченко // Управление персоналом. -2001. -№12 -С. 39-42

4. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: учебник для студ. Вузов/ М.И. Магура - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез",- 2002.-316с.

5. Маслова В.М. Управление персоналом  предприятия: учебное пособие  для студентов вузов./В.М. Маслова.-М.: Юнити-Дана,-2007.-159 с.

6. Шапиро С.А. Управление человеческими  ресурсами: практическое пособие  по кадровому планированию организации./ С.А. Шапиро.-М.:ГроссМедия: РОСБУХ,-2007.-304 с. 
7. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социлогия и психология управления: Учебное пособие. М.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2006  
8. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др. Основы менеджмента: Учебник. М.: Проспект, 2006  
9. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: Проспект, 2006  
10. Виханский О.С. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2009  
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 5-е изд. М.: Экономистъ, 2007