Осознание своей работы в качестве менеджера

Содержание

1 Осознание своей   работы в качестве менеджера……………..…………………6

   1.1 Что делают  менеджеры…………………………………………..……………6

   1.2 Важность контекста……………………………………………………...……9

2 Концепции ситуационного менеджмента ……………………………………...13

   2.1 Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и             поддержание человеческих отношений ….………………..……………………..15

   2.2 Модель, описывающая зависимость стиля руководства от ситуации .......16

3 Мотивация персонала……………………………………………………………22

4 Проблема, связанная с нехваткой средств на материальную мотивацию сотрудников предприятия…………………………………………………………30

5 Список литературы………………………………………………………………32

6 Приложения………………………………………………………………………33 
1 Осознание своей работы в качестве менеджера

1.1 Что делают менеджеры (Минцберг)

Независимо от того, являетесь  вы новичком в управлении, опытным  менеджером или человеком, готовящимся  к управленческой работе в будущем, вы должны сознавать, что для управления требуются определенные навыки и  способности. Вы можете обнаружить, что постоянное давление работы не дает вам возможности внимательно проанализировать то, чем вы занимаетесь, и что вы успеваете только реагировать на ряд требований, будучи не в состоянии контролировать вашу работу так, как вам бы хотелось. Если вы испытываете такие чувства, то вы не одиноки – все менеджеры на определенных этапах чувствуют себя плохо подготовленным к своей роли и сомневаются в том, правильно ли они действуют. В течение ряда лет многие авторы пытаются проанализировать этот запутанный мир, стараясь осознать противоречия и недостаток времени, которыми характеризуется большая часть работы менеджера. Один из этих авторов – Минцберг с 1970-х годов занимался проблемой все более фрагментарного характера большей части управленческой работы. Его анализ управленческой работы начался с простого вопроса: «Почему менеджеры делают то, что они делают?». В основе его ответа лежала простая, но тем не менее полезная идея, заключающаяся широкий круг ролей.

Каждый из нас знаком с разнообразием ролей в различных жизненных ситуациях. В зависимости от складывающихся обстоятельств в разное время мы должны быть подчиненными, кленами, друзьями, родителями, гражданами и т.д. Все родители пройдут через различные роли, которые они должны усваивать в отношениях со своими детьми – опекуны, имеющие авторитет, учителя, няни, шуты, - и через трудности, и потребности в этих ролях.

Минцберг выделил десять ролей менеджера, которые он сгруппировал в три основные области управленческой деятельности: межличностные, информационные и роли в принятии решений. Эти области описаны Пью и Хиксоном.

Межличностные роли. Эти  роли охватывают отношения, которые  менеджер должен иметь с другими  людьми. Внутри этой категории имеются  три следующие роли: глава, лидер  и связующее звено. Менеджер должен действовать как глава, обладая формальными полномочиями и символическим положением, представляя свою организацию. Как лидер менеджер должен собрать воедино потребности организации и ее отдельных работников, с которыми он сотрудничает и которыми управляет. Треть межличностная роль – связующее звено – охватывает область горизонтальных отношений, которые, как показывают  исследования, также важны в деятельности менеджера. Менеджер должен поддерживать сеть связей внутри самой организации и за ее пределами. Работа с людьми, формальная и неформальная,  в иерархии и по горизонтали, является, таким образом, главной составляющей роли менеджера.

Информационные роли. Менеджер должен собирать, распространять и передавать информацию, имея три  соответствующие роли – собиратель, распространитель и представитель. Менеджер является важной фигурой в мониторинге того, что происходит в организации, путем сбора и получения информации как о внутренних, так и о внешних событиях и передачи ее другим. Процесс передачи информации – это элемент роли распространителя. Менеджер должен предоставлять касающуюся организации информацию персоналу и внешним заинтересованным сторонам, выполняя  роль представителя.

Роли в принятии решений. Как и многие другие авторы, Минцберг считает эти роли самой важной частью управленческой деятельности, так как они касаются принятия решений. Четыре роли, включенные в эту категорию, основаны на различных типах решений -  инициатор, устранитель проблем, распределитель ресурсов и ведущий переговоры. В качестве инициатора менеджер принимает решения об изменениях, которые происходят в организации. Он может вносить изменения и принимать активное участие в принятии решения относительно того, как они должны быть проведены. Он предчувствует ситуацию и действует проактивно. Эта роль сильно отличается от роли устранителя проблем, требующей от менеджера принятия решений во время каких-либо непредвиденных событий, вышедших из-под контроля. Способность реагировать на внезапные события так же хорошо, как и планировать деятельность, - это важный управленческий навык, по мнению Минцберга. Роль распределителя ресурсов является центральной для многих  видов деятельности в организации. Понятно, что менеджер должен принимать решения о распределении денег, людей, оборудования, времени и т.д. Минцберг, что, поступая, таким образом, менеджер действительно рассчитывает время, программирует работу и отвечает за деятельность. Роль ведущего переговоры не менее важна: менеджер должен вести переговоры с другими и при этом уметь принимать решения об использовании организационных ресурсов.

Минцберг полагает, что  информационные роли являются очень  важными:  менеджеры определяют приоритетность информации. Благодаря своим межличностным  ролям они получают информацию, а  благодаря ролям в принятии решений они ее используют. Однако Минцберг не считает, что один аспект работы важнее других. Это происходит по двум причинам: относительная важность каждой роли меняется с течением времени и от задания к заданию: роли частично совпадают и не имеют четких границ. Минцберг признает, что до определенной степени роли могут меняться по значимости согласно ситуации и окружению, в котором работает менеджер. Это является важным условием: не существует единой модели или образца, которым должны следовать менеджеры, и то, что хорошо для одной ситуации, может не подойти для другой. Мы называем это ситуационным подходом в менеджменте.

Возможность менеджера  самому выбирать совокупность различных  ролей означает, что менеджмент не сводится к набору научных утверждений  и программ. По существу не сводится к набору научных утверждений и программ. По существу менеджмент является искусством, и как менеджеру вам придется изучать ситуацию постоянно. Вы можете сделать это, изучая себя и способы, с помощью которых вы выполняете свою работу. Такой подход называется «рефлексивной практикой»,  означая, что вы можете учиться , размышляя о том, что вы делаете: что получается хорошо, а что идет плохо, почему появляются те или иные результаты.

Одно из преимуществ  рефлексивного размышления состоит в том, что вы научитесь видеть различия между моделями менеджмента и вашим реальным опытом. Вы можете обнаружить, что различия существуют из-за того, что вы взяли на себя работу определенным способом. Потратив немного времени на размышления, вы сможете выявить другие способы, которые вы смогли бы использовать и которые могли бы быть более успешными. Однако вы можете обнаружить также, что некоторые модели не вполне соответствуют вашему опыту. Многие из ваших решений и действий могут быть основаны на собственных рассуждениях, интуиции или накопленном опыте. Если вы работаете так, то вы – в хорошей компании, так как это и есть способ, посредством которого большинства менеджеров принимают решения.

1.2 Важность контекста (Стюарт)

То, что вы делаете  в качестве менеджера, находится под вашим контролем только частично. Розмари Стюарт предположила, что любая работа представляет собой комбинацию требований и ограничений, которые и определяют альтернативы, имеющиеся в распоряжении менеджера. Требования к работе определяют то, что вы должны делать, в то время как ограничения, налагаемые на вас работой, указывают на то, чего вы делать не можете. Комбинация этих двух факторов составляет альтернативы, которые имеются в вашем распоряжении, и, определяя степень свободы, в которой вы можете делать что и как вы хотели бы.  Требования, предъявляемые к вам на работе, могут быть требованиями к результатам работы, предписывающими достижение определенного стандарта выполнения. Или же требованиями к поведению, предписывающими вам участие в определенных видах деятельности, таких как посещение собраний или подготовка бюджета. Стюарт предлагает список источников этих двух категорий требований:

• Требования начальника: работа, выполнение которой ожидается начальником и которую вы не вправе игнорировать, не рискуя подвергнуться наказанию;
• Требования коллег: запросы на предоставление услуг, информации или помощи, получаемые менеджером от его коллег, на которые необходимо реагировать и невыполнение которых может привести к наказанию;
• Внешние требования: запросы на предоставление информации или действий, которые менеджер получает от людей из внешнего окружения организации и на которые вам нужно реагировать, причем за их невыполнение могут налагаться наказания;
• Системные требования: отчеты и бюджеты, подготовка которых обязательна и не может быть полностью перепоручена подчиненным; совещание, которое нельзя пропустить; общественные мероприятия, которые нельзя игнорировать, потому что они считаются частью вашей работы;
• Требования подчиненных: время, которое необходимо уделить общению с подчиненными (руководство, аттестация и т.д.) как часть вашей работы, от которой нельзя отказаться, не избежав наказания;
• Требования самого менеджера: работа, которую вы сами себя обязываете сделать согласно своим привычкам и правилам; работа, которую вы должны сделать, потому что этого, как вы считаете, ожидают от вас другие.

В противоположность  перечисленным требованиям существуют ограничения-факторы (как внутренние, так и внешние по отношению  к организации), определяющие пределы того, что может делать работник. Стюарт приводит следующие примеры различных типов ограничений:

• Ресурсные ограничения: количество и виды имеющихся ресурсов;
• Правовые ограничения;
• Соглашения с профсоюзом;
• Технологические ограничения: определяются характеристиками процессов и оборудования, используемых менеджером в его работе;
• Физическое расположение рабочего места менеджера и его/ее подразделения;
• Политика организации и принятые в ней процедуры;
• Стремления и ожидания других людей: их готовность одобрить или допустить то, что намеревается предпринять менеджер.

Любая менеджерская должность  предоставляет ее обладателю определенные возможности выбора из того, что  и как можно делать, хотя определенные возможности выбора из того, что  и как можно делать, хотя количество и характер альтернатив зависят от конкретной работы. Любой менеджер по своему выбору одним аспектам своей работы уделяет больше внимания, а другим меньше. Этот выбор осуществляется отчасти сознательно, отчасти неосознанно. Обычно выбор альтернативных решений производят по следующим основным «степеням свободы»:

• Какую работу делать,
• Каким образом эту работу делать,
• Когда эту работу делать,
• Какие новшества можно ввести.

 Анализ требований  и ограничений вашей работы  создает основу для расширения доступных вам альтернатив. Если вы сталкиваетесь с очень высокими требованиями вашего менеджера, можете ли вы обсудить с ним способы уменьшить степень предписанности вашей работы? Возможно, вам необходимо продемонстрировать способность принимать дополнительную ответственность, чтобы добиться большей свободы.  Возможно, вы также сможете сократить требования коллег путем обсуждения проблемы: люди часто не догадываются, какое давление они оказывают на других. Подобным образом вы могли бы договориться о сокращении требований ваших подчиненных, что, возможно, было бы выгодно и для них. Вы могли бы достигнуть этого с помощью введения четко определенных  процедур или выявления границ, в пределах которых членам команды можно было бы позволить принимать решения без вашего разрешения.

Системные требования возникают  из процедур и правил, учрежденных  для выполнения работы. Они должны помогать ровному течению работы и не вызывать ненужного напряжения. Возможно, вы сможете предложить улучшения  систем в пределах ваших полномочий,  которые снизят требования, предъявляемые к вам. К последовательным внешним требованиям можно приспособиться, выстраивая упорядоченные процедуры.

Это приводит нас к  требованиям, предъявляемым к самому себе. В менеджменте часто возникают конфликты между реагированием на требования (будучи реагирующим) и проявлением инициативы (будучи проактивным). Это может стать порочным кругом, так как вам  необходимо иметь время для выполнения действий по сокращению времени, затрачиваемого на решение краткосрочных задач. Вы должны найти способ выйти из порочного круга. Возможно, однако, что вы на самом деле перегружены работой – это уже проблема структуры, а не текущей практики работы. Если вы находитесь в таком положении, нужно обсудить с вашим менеджером конструктивные решения, которые помогут сбалансировать вашу рабочую нагрузку.

Процесс работы и должностная инструкция экономиста по планированию ОАО «ПРП» (приложение Г), на мой взгляд, более соответствует  данной модели функций менеджера. Т.к. в ней представлены требования и ограничения, налагаемые на экономиста. Анализируя должностную инструкцию, я пришел к выводу, что экономисту на данном предприятии необходимо дать больше прав и свобод в решении задач, связанных с планированием на предприятии. Так же я бы добавил к обязательным требованиям такой пункт, как знание компьютера; а желаемым – умение работать с программой Excel, т.к. практически вся работа экономиста связана с этой программой.