Особенности японской системы управления персоналом, переход к новым формам найма служащих

Особенности Японской системы  управления персоналом переход к  новым формам найма служащих

            Актуальность исследования японской системы управления обусловлена следующими обстоятельствами: относительно резким скачкообразным социально-экономическим развитием страны после поражения во Второй мировой войне; глобальным захватом международных рынков и созданием монополий во многих сферах товарообеспечения мировых потребителей; постоянно возрастающей ролью японского государства в политико-экономическом влиянии на мировое сообщество; увеличением собственного золотовалютного запаса, несмотря ни на какие сторонние экономические угрозы.

             Перечисленные положительные факторы позволяют дать высокую качественную оценку государственной экономической политике в общем по стране и эффективному управлению на уровне отдельных организационных структур.

              Начиная с 1950 г. японцы внедряют идеи У. Э. Деминга по мотивации и устранению страха быть уволенными. Деминг утверждал, что страх потерять работу препятствует искреннему общению и желанию качественно работать и блокирует креативность. Японцы в послевоенные годы применили данные идеи, внедряя системы пожизненного найма. Система пожизненного найма охватывает примерно 35 % рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях. Сущность системы заключается в том, что набор рабочей силы осуществляется раз в год и приурочивается к моменту массового выпуска молодых специалистов из учебных заведений. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности. Продвижение по службе осуществляется только из числа лиц, отработавших в данной компании длительный срок. Впервые молодые сотрудники подвергаются кадровой ротации через десять лет после зачисления их в компанию. Все это не способствует продвижению личных амбициозных проектов молодых сотрудников, имеющих сиюминутную значимость для компании, т. к. в дальнейшем

эти проекты могут не только потерять значимость, но и принести убытки. Этим японские менеджеры демотивируют молодых сотрудников к «подсиживанию» старших коллег и воспитывают в них доверительное отношение к

старшим благодаря механизму  группового принятия решения (так называемые ринги). Групповая ответственность  за решение комплекса задач организации  является одним из залогов успеха японских компаний. Во многом благодаря этому Япония сегодня входит в мировое технологическое ядро.

                Увольнение с предприятия является очень суровым наказанием. Компания-конкурент даже не будет рассматривать подобного специалиста в качестве кандидата на зачисление. Устроиться на другое предприятие, конечно, можно, но с очень низкой заработной платой и без каких-либо перспектив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергается риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов.

                  Результатом самого глубокого для Японии экономического кризиса 1974–1975 гг. стало то, что система пожизненного найма оказалась невыгодной даже для самых мощных предприятий. С этого времени начинается постепенный переход крупных японских предприятий к новой модели управления трудом. Происходит отказ от традиционной системы пожизненного найма и замена ее другими, более гибкими формами занятости.

                  Немаловажным фактором явилось заметное изменение так называемой «трудовой философии», т. е. отношения к труду самих работников. У многих из них, прежде всего молодежи, все заметнее выявлялось стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со «своего» предприятия и начать собственное дело.

                 Японские и зарубежные исследователи единодушны в том, что современный этап научно-технического прогресса, породивший новую технику и приведший к изменению характера труда, делает систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной даже для самых конкурентных предприятий.

                    Известный специалист в области менеджмента М. Цуда считает, что эта система в конечном итоге перестанет существовать. Согласно результатам специальных обследований, полученным путем анкетирования управляющих крупными предприятиями, проводившихся в конце 80-х гг. одной из ведущих предпринимательских организаций Японии – Кэйдзайдокай, 82 % опрошенных заявили, что «система пожизненного найма движется к своему краху».

                    Однако, как это ни парадоксально, самим предприятиям и государству в целом эта система политически выгодна, поскольку «привязывает» работника к «своей» компании и тем самым обеспечивает «всеобщий мир в промышленности».

                      Исходя из этого, некоторые ученые считают, что система пожизненного найма сохранится в будущем в той или иной модифицированной форме.            

                      Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на иных принципах.

                       Обычный наем новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры рынка. Этот наем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей.

                         Такая форма найма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала.

                         Другой формой является повторный наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако прибегавшие к ней предприятия с пожизненным наймом несли перед уволенными работниками моральные и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками.

                         Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время.

                       Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией – в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению.

                         К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая «система арбайто», или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку не все положения японского трудового законодательства распространяются на перечисленные категории трудящихся.

                       К сравнительно новым формам найма относится также «система обязательного набора». Суть системы сводится к следующему: рабочая сила набирается администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4–7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.

                       К числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый «групповой пожизненный найм». Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств перед ними.

                       Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать

вывод, что система пожизненного найма вытесняется более выгодными  для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма  рабочей силы.

                      В 1986 г. У. Э. Деминг публикует книгу Out of the Crisis («Выход из кризиса»), и в США и европейских странах возникает особый феномен, названный «японизацией (тойотизацией) менеджмента». Практически во всех развитых странах предпринимались попытки внедрения «кружков качества» по типу японских.

                       При рассмотрении использования японского метода за пределами Японии, т. е. в совершенно иных социально-экономических условиях, следует разделить зарубежные предприятия, обращающиеся к японскому опыту, на три основные группы: чисто японские предприятия, совместные предприятия Японии и принимающей стороны и местные предприятия.

                        Чисто японские зарубежные предприятия уже давно действуют во многих странах мира. Способствуя развитию своего производства за рубежом, японские компании взяли за правило переносить всю свою систему управления на зарубежные заводы. Нельзя упускать из виду такой момент, как насаждение организационного климата, включающего в себя такие основные элементы, как бригадные методы работы, строгая дисциплина и так называемое движение 5-С.

                         Движение 5-С включает в себя следующие составные: 1) сэйри (порядок); 2) сэйтон (организованность); 3) сэйсо (уборка); 4) сэйкэцу (чистота); 5) сицукэ (дисциплина). Выполнение этих правил является предпосылками для

производства высококачественной продукции на базе высокой производительности.

                         Почти все японские компании-эмигранты пытаются организовать и усилить движение 5-С на своих предприятиях. Японские предприятия за рубежом прекрасно известны своей чистотой и дисциплиной.

                        Примеры эффективного внедрения японской системы управления на чисто японских зарубежных предприятиях приведены профессором Йорского университета (г. Торонто) Чарльзом Макмилланом: зарубежное предприятие японской компании «Киото Сирэмик» в США в результате внедрения у себя японской системы управления персоналом достигло такой же высокой производительности, как на

аналогичных предприятиях в самой Японии. Известная японская компания по производству застежек «молния» «Ёсида кабусики когё», учредившая свое предприятие во Франции, внедрила японские методы управления и добилась сокращения среднего срока выполнения заказов с 8–10 дней до 24 часов. Компания «Мицубиси» на базе купленных ею в Австралии автомобилестроительных заводов «Крайслер Острэлиа» создала зарубежное предприятие «Мицубиси Острэлиа» и менее чем за три года, перенеся туда японские методы управления, сократила время производства одного автомобиля примерно в три раза, с 60 до 23 часов (при этом число занятых работников снизилось с 6,7 тыс. до 4 тыс. человек, а производительность труда возросла на 80 %).

                        Однако использование японских методов в других странах сталкивается с различными трудностями. Опросы менеджеров, проведенные

на предприятиях в США, показали, что их не устраивают следующие  моменты: неясность с точки зрения местного персонала постановки цели; принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения  по служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных совещаний, в которых принимают участие работники, не имеющие непосредственного отношения к делу, в результате чего тратится время.

                        Весьма показательно всестороннее обследование 505 чисто японских компаний в США, проведенное Японской ассоциацией по развитию торговли (ДЖЕТРО). Результаты обследования показали, что 71 % компаний испытывают трудности в области управления трудом и персоналом; 48 % – ощущают большие различия в привычках, обычаях и образе мышления; 46 % – жалуются на языковой барьер; 31 % – недовольны обучением персонала.

                           При рассмотрении совместных предприятий Японии и принимающей страны заметно, что отдельные элементы японской методологии вкрапливаются в привычную для местных кадров систему.                 

                             Например, совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей «New United Motor Manufacturing Inc.» (NUMMI), созданное компаниями «Toyota» и

«General Motors», преуспело. Вскоре после создания производительность труда на этом предприятии в два раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании «General Motors». И это при фактически неизмененном оборудовании и

с той же рабочей силой! Данный результат оказался достижимым благодаря широкому применению таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д. Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом.

                          Успешное внедрение японской системы на совместных предприятиях наблюдается не только в США, но и в Европе и Азии. Однако картина не всегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или менее серьезные провалы. Такая судьба, например, постигла совместную британско-японскую компанию «Рэнк-Тошиба» по производству цветных телевизоров. Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсом фунта стерлингов, что затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное профессором университета Тюо М. Икэдо, изучавшим этот вопрос. По его мнению, «Тошиба», обладая всего 30 % акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и внедрить там хотя бы некоторые приемы японского управления.