Особенности управления проектами в рамках стратегических альянсов

     Вслед за американскими исследователями, особенно после публикации работ Портера, это явление стали называть "глобализацией". По мнению большинства исследователей, глобализация имеет весьма общий характер и распространяется на все виды деятельности. И в самом деле, с развитием таких наук, как информатика, а также телекоммуникационные системы, условия общения настолько упростились, что компании, разбросанные по разным частям света, могут совместно вести любую деятельность. Помимо этого потребители стали вести себя почти одинаково, особенно в трех крупнейших мировых зонах - США, Японии и Европе. Феномен "калифорнизации", когда Калифорния рассматривается как идеал, к которому стремится каждый потребитель, должен был позволить выбросить на рынок "глобальную" продукцию, то есть подходящую каждому потребителю независимо от его национальности. Такое понимание ситуации является преимуществом для одних компаний и угрозой для других. Глобальная конкуренция" увеличивая размеры рынка сбыта, позволяет производить большее количество продукции, тем самым провоцируя снижение цен. В таком контексте становится понятным, что интернациональные альянсы могут стать эффективным средством повышения конкурентоспособности любой компании. Таким образом, альянсы становятся хорошей альтернативой дорогостоящим сделкам слияния и присоединения, опасным из-за своего "обратного" эффекта, продажам прав на лицензию и, наконец, филиалам, столь непрактичным из-за того количества времени, которое необходимо затрачивать на их оформление. Партнерство одновременно позволяет группировать ресурсы и распространять продукцию на мировом рынке. "Как в XVIII и XIX вв. модель местной и региональной торговли уступила место национальной модели XX в., так и сейчас эта модель постепенно вытесняется глобальным рынком. Только работая вместе, стратегические партнеры смогут приобрести всемирный статус. Таким образом, партнерство становится основным способом интернационализации". Когда мы думаем о производстве такой продукции, как самолеты, компьютеры, видеомагнитофоны, подобное утверждение представляется нам весьма верным. Становится понятным, что именно благодаря обширной системе альянсов компания Matsushita смогла навязать всему миру стандарт VHS, при этом полностью уничтожив системы, предложенные фирмами-конкурентами Sony и Philips. Теперь все производители видеомагнитофонов используют именно эту систему. Пример с компанией Olivetti тоже кажется нам весьма убедительным. Создание альянсов с такими компаниями, как AT&T, Canon, Sanyo, позволило к 1990 г. компании Olivetti превратиться из производителя печатных машинок в одного из самых крупных производителей оргтехники.

     Тем не менее обобщение феномена глобализации, желание увидеть его результаты во всех отраслях кажется нам не совсем верным. Дело в том, что рядом с "глобальными" видами производства существуют и такие отрасли, для которых более важно укрепление на местном рынке. Различные виды партнерств могут оказаться весьма полезными в этих отраслях, однако использоваться они будут иначе. Ведь речь уже идет не о стандартизации в мировых масштабах, наоборот, партнеры должны использовать свой опыт для того, чтобы развить и реализовать продукцию, предназначенную для разных географических зон. Рассмотрим, к примеру, издательства. Одна из крупнейших во Франции групп - Bayard Press - занята специфическим родом деятельности - она выпускает высококачественную познавательную детскую литературу, рассчитанную на разные возрастные категории детей. Последние десять лет компания занимается освоением стратегии интернационализации. Однако в этой области трудно преуспеть, используя стандартный подход. Необходимо подстраиваться под читателя. В данной области желание внедрить феномен "калифорнизации" было бы просто губительно. Даже в случае таких однородных по составу населения государств, как Бельгия, Италия и Испания, нельзя использовать однотипную тактику завоевания интереса потребителей. Культурные различия настолько очевидны, что их невозможно не учитывать.

     Образовывать же филиалы за рубежом очень дорого. К тому же это неинтересно с экономической точки зрения, так как вряд ли иностранной компании будет легче освоить рынок, чем местной компании, досконально знающей все его потребности. Вот почему Bayard Press стала использовать стратегию заключения альянсов с европейскими и североамериканскими партнерами. Основная сложность заключается в определении того, что можно оставить, в целях экономии средств, от производства французской продукции, а что необходимо привнести нового, для того чтобы получаемая продукция соответствовала по своему содержанию местной культуре и традициям. Предоставление полной свободы местной редакции может повлечь за собой большие затраты. А систематическое навязывание французских персонажей, культуры и истории может привести к потере определенной части клиентуры, например родителей, очень внимательно следящих за образованием своих детей. Вот почему успех подобных операций полностью зависит от умения искусно сочетать знания и опыт разных партнеров.

     В заключение хотелось бы сказать, что тема глобализации зачастую рассматривается слишком упрощенно. Если в некоторых случаях альянсы и позволяют решить проблемы унификации рынка, то в других они служат разнообразию и диверсификации предложения. Так часто используемое в связи с этой темой упрощение неуместно, поскольку результаты зависят прежде всего от характера производимого продукта.

2.2 Технологический прогресс

     Технологический прогресс также выступает ключевым фактором интенсивного развития альянсов. Высокие темпы роста наукоемких отраслей, радикальные перемены в энергопотреблении, миниатюризация механических систем и падение стоимости многих видов сырья существенно влияют на бизнес и стимулируют межфирменные взаимодействия. Особое значение имеют компьютеризация, телекоммуникации и электронная коммерция, которые открывают новые возможности координации исследований, производства и маркетинга в глобальных масштабах.

      Усложнение технологий по-новому ставят перед фирмами вопросы о том, какие компоненты они должны производить сами, какие - закупать на рынке, а какие - создавать на основе долговременного сотрудничества. Альянсы обеспечивают дополнительные преимущества коллективного гибкого подхода к использованию ресурсов без потери участниками собственной специализации и независимости. В отраслях, в которых быстро меняются потребности, продукты и рынки и высока степень неопределенности, отдельные контракты могут оказываться неэффективными, а полная интеграция через слияния и поглощения вовлекает в оборот все ресурсы, включая ненужные либо убыточные. Особенно действенны стратегические партнерства в тех случаях, когда новые технологии предопределяют связи между отраслями, ранее активно не взаимодействовавшими. Межфирменные альянсы позволяют получить доступ к ресурсам и знаниям гораздо быстрее, чем при вхождении в новые отрасли самостоятельно. В быстрорастущих отраслях соединение усилий фирм облегчает достижение успеха в борьбе за лидерство в области стандартов.

     В целом практика межфирменных взаимодействий в мировой экономике последних 10-15 лет характеризовалась явным ростом количества долговременных стратегических союзов между компаниями разных отраслей и стран. Число значимых международных партнерств заметно возросло в сфере информационных технологий, химической промышленности и производстве новых материалов, биотехнологии, автомобильной и авиационной отраслях. В современных альянсах усложняются формы и механизмы межфирменного взаимодействия, а также связи с университетами, государственными лабораториями. В корпоративной практике наблюдается тенденция переноса акцента с образования двусторонних партнерств на создание сетей стратегических альянсов с участием нескольких компаний. Это, в свою очередь, меняет традиционные механизмы соперничества, в качестве же субъектов конкуренции чаще выступают не отдельные фирмы, а консолидированные на основе стратегических интересов группы компаний.

     Принятие стратегических решений о создании и поддержании партнерств связано, во-первых, с выходом компаний в новые отрасли или на новые рынки и, во-вторых, с глобализацией корпоративных стратегий и началом осуществления хозяйственной деятельности компаний в новых странах. В последнем случае партнеры обеспечивают эффективный доступ к знаниям о малоизученных рынках и культурах, позволяют выходить на уникальные компетенции, сосредоточенные в разных регионах мира (например, компьютерные знания в Силиконовой долине США, высокая мода Италии, машиностроительные технологии Японии). Широкомасштабные эмпирические обследования показывают, что компании должны выбирать партнеров, обладающих необходимыми знаниями и опытом, учитывать культурные особенности, понимать преимущества коллективного сотрудничества, подтверждать выполнение обязательств, ускорять принятие и реализацию решений, адаптировать цели и механизм международной кооперации к меняющимся условиям.

     Представляют интерес результаты исследований, показывающих, что плоды сотрудничества в итоге могут оказаться отнюдь не симметричными. Так, считается, что от японо-американских альянсов японские фирмы выигрывают больше, чем фирмы США. Западные фирмы, вступая в альянсы с азиатскими компаниями, чаще всего стремятся избегать дополнительных инвестиций или пытаются получить доступ к производственным технологиям. Преимущества японских компаний заключаются прежде всего в целенаправленном подходе к обучению у партнера. Японские менеджеры не только защищают собственные знания, но и играют ключевую роль в "захвате" новых знаний. Их учат правильно оценивать сильные и слабые стороны партнера, понимать, как можно благодаря этим новым знаниям повысить конкурентоспособность собственной компании.

     В действительности отнюдь не все стратегические альянсы оказываются успешными, Можно назвать следующие варианты завершения деятельности альянсов: альянс признан неудачным; обнаружились существенные разногласия между партнерами относительно перспективных задач, общих ценностей, управленческой совместимости; выявились пределы развития в рамках формального соглашения; альянс больше не отвечает стратегическим целям участников; возникли новые возможности развития или размещения ресурсов; альянс достиг своих целей. Этому соответствуют и типичные сценарии прекращения деятельности альянсов: оно может быть запланированным или незапланированным, дружественным или недружественным, осуществляться по взаимному согласию или при возражениях одной из сторон. Различаются и перспективы альянсов: прекращение деятельности в связи с поглощением (слиянием), завершением их "жизни", реорганизацией или реструктуризацией компании.

2.3 Состояния мировой экономики

     Динамика альянсов существенно зависит от состояния мировой экономики. При ухудшении экономической ситуации не только снижаются объемы инвестиций в экономику, но и усиливается неопределенность, повышаются риски. В таких условиях число слияний и поглощений будет сокращаться, а стратегических альянсов - расти. Ведь посредством создания альянсов партнеры с меньшим риском и быстрее получают доступ к ресурсам, минимизируют издержки, объединяют усилия по защите своих рыночных позиций.

2.4 Ошибки при слияниях и присоединениях

     Восьмидесятые годы XX в. были отмечены беспрецедентным ростом числа слияний и присоединений. К сожалению, процент успешно завершившихся сделок такого плана очень мал. Большинство аналитиков приводят данные о том, что 80% из осуществленных в тот период американскими группами слияний вообще не должны были проводиться. Три четверти компаний, заключивших подобного рода сделки, признаются в том, что им потом пришлось слишком дорого за это заплатить.

     Слияния неудобны по двум причинам. Во-первых, из-за эффекта "неусваиваемости" компании-цели. Как правило, купленная компания прекращает свою основную деятельность либо из-за того, что утратила свои преимущества, либо из-за того, что ее основные функции сложно использовать. Большое число мелких предприятий, занятых новаторскими видами деятельности, было куплено крупными группами (например, предприятия, использующие биотехнологии, часто покупались крупными фармацевтическими компаниями). Войдя в крупную группу, мелкое предприятие начинало терять свою гибкость и способность к инновационным видам деятельности, то есть качества, которые и делали ее столь привлекательной мишенью для материнской компании. И это несмотря на то, что ее численный состав не менялся и все лучшие специалисты по-прежнему оставались на своих местах. Во-вторых, слияния/присоединения неудобны и из-за невозможности "отделять зерна от плевел". Ведь в большинстве случаев присоединенное предприятие имеет ряд направлений, абсолютно ненужных материнской компании (как правило, это либо направления, дублирующие деятельность основной компании, либо направления с нежелательной диверсификацией). А избавиться от них без потерь не всегда получается. И в данном случае выгода не всегда очевидна. Так, например, после слияния компаний Lyonnaise des Eaux и Dumez в 1990 г., которое рассматривают как пример синергического слияния сфер производства, предоставления услуг, строительства и коммунального хозяйства, компания Lyonnaise пыталась найти в 1995 г. возможность продать United Westbume канадскую компанию по предоставлению коммунальных услуг, не имевшую ничего общего с основным направлением деятельности группы, образовавшейся после слияния.

     Разочарование от сделок слияния и присоединения, к которому пришли многие компании, подтолкнуло их обратиться к такому виду совместной деятельности, как альянсы. Ведь альянсы позволяют избежать той ломки структуры и культуры покупаемой организации, которая неизбежно происходит во время присоединения. И в результате структура материнской компании полностью подчиняет себе структуру купленной компании. Альянсы же, напротив, основываются на сотрудничестве, которое предполагает, что роли и задачи партнеров оговариваются заранее и подтверждаются письменно в договоре. Помимо этого оговаривается область совместных действий, и если в дальнейшем данная область перестает быть интересной одному или нескольким партнерам, то от нее всегда можно отказаться. В этом видно основное преимущество альянсов.

Глава 3. Примеры создания МСА в современной мировой экономике

     Пример 1. CFM-56: АЛЬЯНС КОМПАНИЙ GENERAL ELECTRIC И SNECMA.