Особенности управления персоналом в туристской фирме

В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение, участие работников в реорганизационном  процессе для повышения интереса к изменениям, помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них, явное или неявное  принуждение и др.

В компании «Баунти» система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе. Управление персоналом в «Баунти»» обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуются творческие возможности работников, развиваются их способности.

В итоге люди получают удовлетворение от выполняемой работы и общественного  признания своих достижений. Широко распространенным средством воздействия  на работника, на складывающиеся трудовые отношения в «Баунти»» является мотивация труда, предусматривающая:

систему вознаграждения, материального  и морального поощрения;

обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного  продвижения, планирования карьеры;

улучшение социально-психологического климата в организации благодаря  изменению стиля руководства, условий  найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами.

В качестве средства управления персоналом в «Баунти» выступает регулирование трудовых отношений между администрацией и работниками. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб рабочих и служащих.

Реализация всех возможностей, заложенных в методах управления, зависит от конкретных людей, от их квалификации, компетентности, знаний, дисциплины, мотивации, восприимчивости  к обучению, способности решать проблемы.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже  при подборе кадров и приеме на работу кадров. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально, овладеть аспектами данного бизнеса.

На сегодня «Баунти»  добивается не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем работы. Система работы с кадрами в компании спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы компании тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы  «Баунти»  выясняет число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

Итак, в компании разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования  и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.

 

3.1.1 Планирование персонала

Определение потребности  в персонале - одно из важнейших направлений  маркетинга персонала, позволяющее  установить на заданный период времени  качественный и количественный состав персонала. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации  в персонале - основа планирования человеческих ресурсов в туризме. Следует различать  качественную и количественную потребность  в персонале. Оба эти вида потребности  в практике планирования численности  рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность - потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в  должностных инструкциях или  описаниях рабочих мест;

штатного расписания организации  и подразделений, где фиксируется  состав должностей;

документации, регламентирующей организационно-управленческие процессы с требованиями по профессионально-квалификационному  составу исполнителей.

Планирование персонала - это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение  того когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем. Потребности  организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на производимый организацией продукт, а  значит, и на рабочую силу.

В целом потребность предприятия  в трудовых ресурсах определяется спросом  на товары и услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении  количества сотрудников, необходимых  для будущего целенаправленного  выполнения задач организации, в  количественном, качественном, временном  и пространственном отношении.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности  и выживания фирмы. Под управлением  кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность мероприятий, направленных на формирование коллектива и полное использование его способностей в процессе работы. Для достижения успеха на рынке уристские компании должны располагать стабильным персоналом.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений  деятельности, а также различных  видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста  эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит  из нескольких подсистем, выполняющих  соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов  его оценки; подсистема мотивации  трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной  реализации способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы  потенциальные способности сотрудников  условиях туристского предприятия  полностью раскрылись.

 

3.1.2 Процесс отбора кадров

Даже если организация  способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу  же оценить других, но на самом деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют  этой трудной задаче достаточно времени  или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование.

Однако оно не может  предоставить им все необходимые  сведения, даже если они хорошо владеют  навыками проведения такого рода мероприятий. Самым опасным представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это  делает неэффективным процесс отбора. Отбор персонала в «Баунти» можно представить в несколько этапов. Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов.

Первичный отбор начинается с анализа списка и документов кандидатов. Его цель - отсеять тех, кто не обладает минимальным набором  характеристик, необходимых для  занятия вакантной должности. Выявление  кандидатов происходит путем анализа  их анкет, резюме, характеристик, рекомендаций на предмет их соответствия требованиям  фирмы к будущим сотрудникам. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Однако с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.

Отбор персонала в «Баунти» в основном состоит из пяти этапов. Сначала, для облегчения анализа, всем претендентам в «Баунти» предлагается стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, интересах, опыте работы, наградах, почетных званиях, публикациях, а также о лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

В результате анализа документов принимается решение о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение  на нее предварительно делается по телефону. Перед ознакомительным  собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие  основные задачи:

Первичное определение компетентности, личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

Информирование его о  самой фирме, обязанностях, возможных  трудностях и преимуществах работы в ней.

Выяснение интересов и  ожиданий обеих сторон, возможности  нахождения согласия между ними.

Предоставление претенденту  возможности самому оценить, действительно  ли он хочет получить данную работу.

Результаты ознакомительного собеседования с кандидатами  в «Баунти» обычно позволяют отсеять сразу же до 80 - 90% этих лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств, их пригодности выполнять соответствующую работу.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места, сноровистость и т.п.

В общем, кроме собеседований, которые практикуются в «Баунти», информацию о претенденте так же можно получить при помощи анализа и проверки автобиографий, характеристик, рекомендаций с последнего места работы. Но в целом их достоверность весьма невысока, как свидетельствует опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем - ложные. Поэтому часто их содержание мало кого интересует: главное - общий вывод, а то и просто сам факт наличия. Кроме того, они содержат формацию преимущественно о прошлом кандидата, а не о его настоящих и перспективных возможностях. Далеко не все методы отбора персонала являются эффективными.

Тем не менее, достаточно надежным способом проверки является тестирование, которое предназначается как  для отбора лучших кандидатов, так  и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить: скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аналитичность мышления, аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности. Преимущества тестирования заключаются в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

На крупных предприятиях завершающим этапом процесса отбора является собеседование с руководителем, который с помощью специалиста  по персоналу на основе сопоставления  различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование  проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами. Здесь  и происходит окончательное решение  судьбы претендента.

Конечно, вряд ли можно найти  идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными  и допускать определенную степень  гибкости.

 

3.1.3 Повышение квалификации  персонала

Важнейшим фактором эффективной  работы предприятия является непрерывная  и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что в свою очередь способствует повышению его теоретических  знаний, практических умений и навыков. Между квалификацией работника  и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его  разряд, тем выше производительность его труда.

На выполнение одной и  той же работы у квалифицированных  работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства.

Это во многом предопределяет их более высокую степень удовлетворенности  своим трудом. Изучая удовлетворенность  рабочих и возможные пути повышения  стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления  этой работы. Существенное значение имеют  социальный климат в коллективе.

Влияние различных видов  и форм подготовки и повышения  квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятия  определяется рядом показателей, которые  можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических  показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности  трудом, содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Переподготовка персонала  означает обучение квалифицированных  работников с целью изменения  их профессионального профиля для  достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Цели переподготовки - это  не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Изменения  в окружающей среде, обществе, экономике, философии преподавания автоматически  вызывают изменения в представлении  о цели переподготовки.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду  постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних  специальных знаний, равно как  и естественной потерей знаний.