Особенности процесса консультирования

Mercuri International - одна из немногих  международных консалтинговых компаний  на белорусском рынке. Ее представительства  есть во всех странах Западной  Европы, как правило, в Mercuri обучаются  руководители и менеджеры верхнего  и среднего звена. Консультант Mercuri в Беларуси Елена Прокопович  считает, что стоимость тренинга  должна определяться не зарплатой  сотрудника, а в большей степени  его экономической эффективностью  для организации. Цены компании  соответствуют ее международному  статусу - от 230 до 880 долл. за тренинг. Интересно, что такая цена воспринимается  рынком адекватно, потому что  для потребителей услуги очевидна  рыночная ниша компании.

Mercuri - признанный международный  авторитет в консалтинге по  формированию и развитию продаж  и управлению ими. По мнению  Елены Прокопович, наиболее эффективный  путь для белорусского бизнеса - создание мощной прослойки менеджеров  среднего уровня, способных принимать  оперативные решения в рамках  своих компетенций. В связи с  тенденцией к укрупнению компании  становятся менее гибкими, скорость  их реакции на внешние изменения  рынка замедляется, в то время  как на рынке происходит обратный  процесс - он меняется все быстрее. В данной ситуации усилий одного  топ-менеджера, как правило, недостаточно - "вытянуть" компанию на конкурентоспособный  уровень могут только компетентные  управленцы среднего уровня. Многие  иностранные бизнесмены отмечают, что именно отсутствие личной  инициативы и стремление переложить  ответственность на "главного начальника" - отличительная черта нашего управленца. Предлагает Mercuri и международные программы - MBA Sales & Marketing за 29 тыс. долл. (обучение в Нидерландах со стажировками в университетах Парижа, Лондона). Так как это очень дорого, Mercuri вводит новую европейскую программу по системе MBA в области управления продажами - Sales & Management Academy (1 год, 4 сессии, 2,2 тыс. долл.). Обучаться по ней будут только специалисты с управленческим опытом, обязательное условие - практическое внедрение освоенных систем и инструментов, как это принято в системе международного бизнес-образования.

По оценкам экспертов компаний, работающих в Беларуси, оборот нашего рынка консалтинговых услуг около 2-3 млн. долл. в год (оценки колеблются от 700 тыс. долл. до 5 млн.). Конечно, такой оборот не дает возможности отечественным консультантам жить так же, как живут их западные коллеги. Михаил Колонтай считает, что в профессии консультанта пол особого значения не имеет. Однако он должен обладать определенной харизмой, позволяющей увлечь совершенно разных людей общей идеей, предпочтителен возраст в районе 30-40 лет, он наиболее продуктивный и в то же время внушающий доверие. Кроме того, консультанту необходима внешняя аура успеха: "Если он приезжает к клиенту на трамвае или не имеет мобильного телефона, у нас это могут воспринять как признак профессиональной некомпетентности. Его внешний вид должен быть безупречен, как и атрибуты делового стиля". Пожалуй, портрет довольно точен. К нему можно добавить феноменальную психологическую выносливость отечественных консультантов, которым каждый день приходится сталкиваться с самыми разными людьми и, как правило, со сложными и нетипичными ситуациями.

Уровень развития консалтинговых услуг в Беларуси в настоящее время соответствует уровню развития в ней бизнеса.

Специалисты консалтинговых компаний, работающие на белорусском рынке, убеждены, что их бизнес вполне поддается планированию. Накопленный опыт, позволяет консультантам достаточно точно выстраивать расписание открытых тренингов. В Mercuri считают, что необходимо планировать не только конечный результат, но и те усилия, которые для этого необходимы. Александр Паньков, директор агентства "Здесь и сейчас", считает, что определить спрос на консалтинговые услуги, например, в области рекрутинга, и запланировать определенные показатели можно с достаточно высокой точностью.

По мнению консультантов, основной путь продвижения консалтинговых услуг на рынке - рекомендации тех, кто уже посещал курсы. Поэтому, проводя тренинг или консультируя компанию сегодня, специалист должен думать и о том, что, возможно, в результате его качественной работы к нему придут новые клиенты завтра. И это не дает расслабляться.

Cегодня особенно заметно оживление на рынке консалтинговых услуг. Это прежде всего связано с тем, что белорусский бизнес вступил в стадию систематизации и усложнения. В любом бизнесе оборудование приносит лишь 20% успеха, ресурсы - 19%, а кадры, менеджмент - 61 %. На Западе, в США давно уже производственная сфера перемещена в третьи страны, а в развитых государствах остались интеллектуальные центры, менеджмент. Именно такие кадры в ближайшее время будут нужны и белорусской экономике, включая как частный бизнес, так и государственный сектор. Если в России система бизнес-образования уже налажена, благодаря чему там сформировался совершенно иной набор требований к профессиональным менеджерам, то Беларусь к этому пришла только сейчас. Оказавшись в кризисе, многие предприятия не сразу поняли, что необходимо перестраивать не производственную базу, а кадровую, создавать регулярный менеджмент. Сейчас это понимают все, потому отпуска у белорусских бизнес-консультантов становятся все короче.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Современные проблемы и инновации в консалтинге 

3.1 Современное состояние и проблемы консалтинговых услуг на ООО "БелМаркетКонсалт"

Организационная диагностика предназначена для выяснения проблем и взаимосвязей между ними. Это необходимо для оценки качества управления фирмой, в особенности же — для так называемого управления по слабым сигналам. Имеется в виду учет тех проблем и факторов, которые проступают неявно, или их можно выявить, акцентировать лишь соответствующими методами.

Организационная диагностика включает в себя анализ проблем по следующим направлениям.

• диагностическое интервью;

• анализ управленческих решений,

• наблюдение за работой управленческой команды.

К ним сильным сторонам ООО "БелМаркетКонсалт" прежде всего следует отнести:

• высокий интеллектуальный потенциал основного персонала фирмы, который может и должен быть использован для решения обострившихся проблем;

• динамизм учредителей, их открытость новым знаниям, методам работы, готовность к радикальным изменениям;

• устойчивое положение фирмы на рынке за счет развития зарубежных связей, производства в России, филиальной сети, планов развития розницы и др.

Прежде всего, обращает на себя внимание соотношение проблем функционирования и развития. Это соотношение составляет 32:10, что отражает глубокую погруженность фирмы в решение текущих проблем, малое внимание руководства к ее перспективам, к будущему. Отсюда опасность появления одной из организационных патологий: господство функционирования над развитием, подавление первым второго. Возможно, такой уклон объясняется стремлением руководителей преодолеть дезинтеграцию фирмы, что отражается в большинстве проблем списка. Но самый большой риск для фирмы проявляется в том, что из всех проблем, которые волнуют ее руководящий корпус, только малое количество относится непосредственно к рынку, а центральный нерв рыночных отношений — взаимодействие с клиентом.

Если основная цель любого бизнеса — создавать себе клиентов (искать их, удерживать, развивать), то у торговой фирмы на работе с клиентами должны быть сосредоточены главные заботы и усилия. Но совершенно противоестественно столь мизерное внимание к этой жизненно важной сфере на фирме в целом, что проявляется и по другим признакам:

• до последнего времени полки и образцы в торговом зале были запылены, а некоторые из образцов имели очевидный брак;

• в протоколе работы инициативной группы по перспективам фирмы среди многих ценных разработок по товару, конкурентами, конечному потребителю и др. отсутствует основная клиентура оптовой фирмы — дилеры;

• на совещании руководства фирмы шел поиск ресурсов в разных направлениях (увеличение расходов на рекламу торговой марки, снижение расходов и проч.), но активизация работы с клиентурой даже не упоминалась в качестве ресурса.

Для ООО "БелМаркетКонсалт" характерна слабая клиентная ориентация, что подтверждается также и другим диагностическим срезом.

Основные угрозы.

По степени значимости для фирмы основные угрозы ей можно определить так:

а) Отрыв от рынка. Он может произойти, прежде всего, из-за неразвитой клиентской ориентации, т.е. работы по привлечению и развитию дилеров, учету предпочтений их и конечных покупателей. В этом же контексте следует рассмотреть и роль филиалов. Ценность их несомненна. Но филиалы усложняют организационную структуру, обостряют проблемы управляемости. Кроме того, они в какой-то мере «глушат» рыночные сигналы из регионов.

Все это снижает чувствительность фирмы к «дыханию» рынка. Именно отсюда могут произойти особо тяжелые просчеты в ассортименте, объемах закупки.

б) Дезинтеграция фирмы. Как было показано выше, линии дезинтеграции разнообразны: внутри руководящей группы, между подразделениями, между разными уровнями оргструктуры нет еще согласованности, общей картины проблем и стратегии деятельности.

Такое состояние чревато не только низким качеством общеорганизационных решений, требующих полноценной командой работы, но и слабой осуществляемостью даже наиболее верных и важных из них.

Рекомендации:

Среди неотложных мер, которые могут быть приняты с помощью методов управленческого консультирования, первоочередными должны стать развитие клиентской ориентации франт - персонала и бэк - персонала фирмы по широкому кругу задач: анализ клиентской базы, выявление приоритетных групп клиентов, меры по их закреплению, тренинг на технику продаж и т.д. Для этого может быть использована технология «Аттракт-функция фирмы», дающая начальный импульс систематической работе по усилению клиентской ориентации.

Интеграцию управленческой команды, а затем всей фирмы лучше всего осуществлять в процессе работы над стратегией, включая ее региональную политику.

Эти мероприятия необходимо подкрепить системой мотивации персонала на общефирменные цели, через должностные функции подразделений и сотрудников, критерии и показатели, максимально ориентирующие их на стратегические приоритеты

 

2.  Инновационные технологии в консалтинге

Для повышения эффективности Консультационного проекта целесообразно применять различные инновационные технологии:

Мозговой штурм

Мозговой штурм - это технология коллективного творчества. Главное - наличие поставленной проблемы и хорошо подобранная креативная группа, которая ищет решение. Метод построен на вольном высказывании ассоциаций. Свободное ассоциирование первоначально использовалось в психотерапии, сейчас оно применяется также для группового решения задач, и это получило название "мозговой штурм". Смысл в том, чтобы коллективно генерировать идеи решения деловых задач, которые не пришли бы в голову отдельному человеку дома на диване или в офисе за столом. Слово за слово, образ за образ... Один высказывает, другой подхватывает, третий завершает. Сущность метода заключается в том, что выдвижение, предложение идей отделено от процесса их критической оценки и отбора. Было обнаружено, что человек средних способностей может придумать почти вдвое больше решений, когда работает в группе, чем когда трудится в одиночку. Кроме того, такая ситуация вызывает соревнование между членами группы. До тех пор пока соревнование не вызовет критических или враждебных установок, оно способствует интенсификации творческого процесса, так как каждый участник старается превзойти другого, выдвигая новые предложения. Правда, вместе с тем эксперименты показывают, что наилучшие результаты дает оптимальное чередование периодов индивидуального и группового мышления. По мере увеличения количества идей повышается их качество. Последние десять идей являются, как правило, более полезными, чем первая десятка. Точного ответа, почему именно так, - нет, будем считать это просто фактом. Мозговой штурм будет эффективнее, если члены группы в течение нескольких дней будут оставаться вместе. Именно поэтому многие компании предпочитают не просто собрать экспертов на брейнсторм, а организовать выездную сессию на пару дней, где участники смогут чередовать семинары, отдых и мозговые штурмы.

Разработочная сессия вместе с клиентом

Основные цели Сессии:

• Согласовать представления управленческого звена - как высшего так и среднего - о сегодняшнем положении Компании и о сильных и слабых сторонах компании, которые являются не назывными, а реально присущими.

• Понять, каковы главные тенденции рынка, каково возможное место Компании на рынке, и какие изменения компания должна совершить в ближайшие 1-2 года, с целью занять это место.

• Наметить первые реальные шаги, которые мы должны сделать вместе как компания, а также каждый из присутствующих на сессии самостоятельно.

Главная принцип Разработочной сессии - работа с реальными организационными характеристиками (сильными и слабыми сторонами, проблемами), но в тесной связи с тем, как Компания себя видит на рынке, и как ее видят партнеры - клиенты, поставщики:

• Как мы видим наше настоящее и прошлое (сформулировать неудовлетворенность как можно более точно)

• Какую позитивную картину - внутреннюю и внешнюю - мы считаем желаемой и достижимой (видение)

• Какие действия мы все и каждый в отдельности согласны предпринять (первые шаги)

Два основных ориентира для оценки параметров рынка, компании и необходимых изменений - цели компании и интересы всех стейкхолдеров (заинтересованных сторон) - сотрудников, подразделений, руководителей, акционеров, поставщиков и клиентов.

Главный метод, используемый в данной технологии - активная работа в группах с применением технологии Мозгового штурма.

Особое значение имеет состав рабочих групп. Они формируются по кросс-функциональному многоуровневому принципу: из представителей разных уровней управления (как правило, это топ-менеджмент и средний менеджмент) и разных функциональных направлений (представители блоков продаж, маркетинга, закупок, финансов и бухгалтерии, производства, ИТ и пр.).

Привлечение наиболее вовлеченных и неравнодушных внутренних экспертов из подразделений, которые давно работают в компании и являются достаточно независимыми для того, чтобы искреннее высказываться даже в присутствии руководителей, а также авторитетными и квалифицированными сотрудниками также является обязательным условием при формировании рабочих групп.

Отдельной рабочей группой, обобщающей результаты и принимающей решения в режиме "он-лайн" является Стратегический комитет. Стратегический комитет формируется в составе 4-5 лидеров Компании (генеральный директор, директор по продажам, маркетингу и закупкам, финансовый директор, ответственный за производство, для согласования позиций очень поможет участие собственника). Наблюдатели от Стратегического комитета присутствуют за столами во время обсуждений.