Особенности менеджмента в Японии

Ткаченко А.Ю.

Ткаченко А.Ю.

Государственный университет – Высшая школа экономики

 

Факультет менеджмента

 

 

 

 

Эссе  по предмету "Теория и история  менеджмента"

на  тему:

Особенности менеджмента в Японии

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студент 1 курса

                                                                                 121 группы

                                                                       Ткаченко А.Ю.

 

                                                 

 

 

 

 

 

Москва  – 2010

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Краткое содержание

Менеджмент  в Японии – один из самых интересных и прогрессивных методов управления в мире. Принципы и приемы японского менеджмента, основанные на мысли, что человек – самый важный ресурс фирмы, доказали свою пригодность и в условиях кризиса, и во время экономического роста. Менеджмент в Японии – слияние традиционных пониманий о взаимоотношениях людей с прогрессивным научным подходом. Управленцы в «Стране восходящего солнца» учатся на чужих ошибках и удачах, рационально используют достижения заграничных коллег, и, тем не менее, стараются все время быть иными, лучше. В данном эссе приводится множество примеров эффективности японского менеджмента, и стратегия японских управляющих сравнивается с другими мировыми системами, доказывая свои преимущества.

Характеристика  использованных источников информации

Методом исследования для моей работы был  выбран метод сбора и анализа информации. Литературные материалы, подобранные специально для этой работы, содержат в себе примеры из научной и художественной литературы, мои собственные мнения по каждому пункту вопроса, а также комментарии известных специалистов этой области.

Использованные  мною материалы принадлежат к  разряду книг, журнальных статей, посвященных вопросам менеджмента в Японии, его становления и характерных признаков.

 

Введение: Япония и система японского менеджмента.

Япония  – это небольшое островное  государство, расположенное в Тихоокеанском  регионе, обделенное природными источниками  полезных ископаемых, с многочисленным населением, подвергающееся влиянию  регулярных природных катаклизмов.

История Японии поражает своей насыщенностью, периодами процветания и периодического разорения. Япония - это государство, которое Советский Союз победил  во Второй мировой войне и которое  подвергалось ядерной бомбардировке  и американской оккупации.

Тем не менее, Япония – лидер это мировой экономики, чьи товары сегодня являются символом высочайшего качества, страна, чьи золотовалютные резервы самые большие в мире, это страна, давшая миру феномен своего стиля менеджмента.

Японский  менеджмент на протяжение без малого 30 лет является загадкой для остальной части земного шара. «Успехи японской экономики стали следствием оформления и функционирования специфической японской системы управления»¹.

Менеджмент  в Японии или "нихонсикикэйхо" сочетает в себе исторические и культурные особенности страны, а также психологию японского общества. Японская школа менеджмента отличается от западноевропейской и американской, имея свои преимущества и характерные черты.

Японский  метод управления выделяется, прежде всего, тем, что основным предметом управления по-японски являются, прежде всего, трудовые ресурсы. Японцы верят, что ключом к успеху компании являются люди, и в основу всех технологий японского менеджмента, прежде всего, заложен успешный менеджмент персонала. Вся система японского управления невозможна без человеческого фактора и взаимоотношений с людьми. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий – повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.

Существует шесть основных признаков японского стиля управления, отраженные в работах японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, почерпнутые мной из книги Куликова Г.В. «Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности»².

Основные  признаки японского стиля управления:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Стабильность  так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для   улучшения   деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны,  и сознательного направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую  размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой ход деятельности, который может служить гарантией  качества продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку

Обобщая данную информацию, я хочу отметить со своей стороны, что в целом  японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

 

Глава 1: Принципы японского предпринимательства и управления.

Современные методы менеджмента в Японии заключают  в себе симбиоз традиционных представлений об управлении с американскими методами управления бизнесом, активно познающимися японским народом во время американской оккупации Японии. Вместе с тем за последние 30-40 лет методы управления персоналом в «Стране восходящего солнца» претерпели ряд изменений. Так, например, существенными принципами менеджмента в Японии являются: система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское  общество однородно и пронизано  духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность  части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.

 Также в эту систему входит концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку  огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация – основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены. Действительно, если задаться вопросом, какая страна больше остальных ассоциируется с инновациями, техническим прогрессом, то на ум первой приходит Япония.

В отличие от американских моделей построения бизнеса, в японской весь процесс предпринимательства  и производства пронизан идеями отличными  от идеи максимизации прибыли, что часто  встречается в западных компаниях.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic», И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одном из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».³

Анализируя изложенную информацию, напрашивается вывод о том, что  японскую систему управления можно  рассматривать как синтез импортированных  идей и культурных традиций, динамично  развивающуюся и решающую основные и новые задачи, возникающие перед  современными предприятиями.

 

Глава 2: Управление трудовыми ресурсами.

Одной из отличительных  особенностей японского управления является метод управления трудовыми  ресурсами. Японские корпорации управляют  своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским стилями управления. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании – это одно из проявлений отожествления себя с фирмой.

В таких обстоятельствах  грамотно настроенный менеджмент особенно важен. Японские менеджеры верят, что  люди – это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента  высшего уровня больше всего ценится  способность руководить людьми.

Японцы обладают определенными качествами, которые  незаменимы в менеджменте. Один эксперт  сказал: «В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно  как член большой группы».⁴  Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления – это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции  группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому  отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда,  старший всегда поможет выйти из сложного положения. Тем самым, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата.

Дополнительно к вышесказанному хочу добавить, что, согласно информации, взятой из материалов книги «Управления фирмами в Японии» за 1997г., в Японии развита модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Согласно материалу из книги Каору И. «Японские методы управления качеством» за 1988г., руководителям среднего звена в Японии при обучении советуется следовать следующим принципам:

1. «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике». При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным законом. С другой стороны, необходимо  непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно, например,  разработка перспективного, нового изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернуться на фирму для участия в решении проблемы.
2. «Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности». В японской структуре управления высоко ценится умение доказывать свои идеи и отстаивать точку зрения, привносить нечто новое в общее дело. Естественно, для выполнения данных операций необходима способность грамотно общаться с руководством, иметь вес в компании.
3. «Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности». Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.
4. «Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда». В Японии считается неприличным работать за похвалу или за банальное денежное вознаграждение. Согласно японским традициям ведения хозяйства, необходимо вкладываться всей душой в данную тебе работу и давать максимальную полезность компании своим трудом.
5. «Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего  труда». Нередко случается, что из-за дезинформации начальства младшими сотрудниками на фирме возникают проволочки и конфликтные ситуации, поэтому честность, воспитываемая на фирме – залог ее успеха.
6. «Ориентация на перспективу – залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена – на 5 лет, руководитель отдела – на 3 года и подразделения – по крайне мере на 1 год». Я, проанализировав историю государства Японии, могу с уверенностью сказать, что именно благодаря такой политике, Япония преодолела кризис промышленности и является сейчас преуспевающим, эффективно развивающимся государством.