Особенности китайской модели менеджмента

Особенности китайской  модели менеджмента

Уступчивое возьмёт верх над твёрдым,

бесформенное войдёт внутрь всего, что имеет форму.

Лао-цзы

«В 11-й пятилетке (с 2006 по 2010 годы) Китай вышел на первое место в мире по темпам экономического роста» – сообщает ИТАР-ТАСС. «По  объему ВВП с апреля по июнь без  учета сезонных поправок Япония даже уступила место второй после США  экономики мира, Китаю» – вторит ему Евроньюс. Не правда ли знакомая и даже привычная картина?

Сообщения новостных  агентств о том, что темпы роста  экономики Китая невероятно высоки по сравнению со всем остальным миром  стали обыденностью. И даже появившиеся  в последнее время сведения о  перегреве экономики и введении более жестких мер монетарной политики свидетельствуют не о «проигрыше»  Поднебесной, а, наоборот, о способности  ее правительства своевременно реагировать  на возникающие проблемы и успешно  решать их. И это не может не беспокоить страны Запада, хотя это чувство  скорее можно назвать тревогой и  растущим опасением, связанным с  мощью Китая. Как пишет журнал «Биржевой Лидер»: «КНР пугает успехами своего стратегического курса, причинами  которых стал рост экономики, а последствиями  – политическое влияние в мире». Однако под всем этим «государственным грузом» все почему-то забывают о  самом бизнесе. Ведь это не правительство  производит товары, заполонившие мир. Не оно предоставляет миллионы рабочих  мест, не оно вкладывает деньги в  новые производственные мощности. Этим занимаются компании, о которых мы практически ничего не знаем.

Задумайтесь, можете ли Вы с ходу назвать хотя бы один известный на весь мир китайский  бренд? Хоть одну компанию, чьи товары у Вас наверняка есть дома? Нет? И даже Google на запрос о знаменитых или известных компаниях Китая предложил лишь один вариант – China Mobile. И хотя в рейтинг 500 лучших мировых брендов вошли 88 китайских компаний, их названия вряд ли скажут что-то миллионам потребителей по всему миру. Так в чем же причина такого разрыва? С одной стороны, мощь государства, которую, по идее, должен обеспечивать бурно развивающийся бизнес, а, с другой, эти самые предприятия «безлики», неизвестны и кажется, растворены в своей массе. Пример такой успешной страны как США говорит нам о том, что при бурном росте экономике, распространении ее влияния на весь мир происходит и популяризация внутренних брендов на глобальном уровне. Страна как бы «распространяет себя» через свои компании. А что мы видим в Китае? Все происходит совсем наоборот. И вот здесь и кроется первая отличительная черта не только китайского бизнеса, но и всей китайской культуры в целом.

«Китайцы с детства  приучены не ставить свое «я» на первое место и открыто заявлять о своих личных интересах и желаниях», – пишет Владимир Малявин в своей книге «Китай управляемый, старый добрый менеджмент». В Китае не принято выделяться из толпы, не даром знаменитая китайская поговорка гласит: «Не высовывайся!» Однако это не объясняет безликости бизнеса, ведь известно, что значительную часть стоимости товара составляет стоимость его бренда, и чем известнее марка, тем выше стоимость. Безусловно, именно благодаря дешевизне своих товаров китайцы так легко проникли на рынки многих стран. Но сейчас, когда они пошли по пути повышения качества продукции, им необходимы известные бренды, которые сами по себе будут гарантом качества. И здесь мы наталкиваемся на еще одну особенность китайского бизнеса – клановость.

Чтобы лучше понять семейную природу китайских предприятий  снова обратимся к особенностям мировоззрения. Каждый китаец живет  в системе трех концентрических  сфер. Первая из них – это семья, вторая – друзья и, по выражению  Малявина, «благожелательные знакомые», то есть те, от кого можно ожидать  помощи и поддержки. И наконец, третья сфера – это все остальные  люди, как жители самого Китая, так  и иностранцы. Эти три группы различаются  между собой по степени оказываемого им доверия: «Своей семье доверяют абсолютно, друзьям и знакомым доверяют в той мере, в какой с ними находятся в отношениях взаимной зависимости и от них зависит собственное «лицо». В отношении же всех прочих не предполагается наличия доброй воли». На этой же основе и строится традиционное китайское предприятие: сначала в рамках одной семьи, где во главе встает отец, затем по мере разрастания к ним присоединяются остальные группы родственников. И уже на этапе зрелости предприятии продолжает не только расти, но и начинается диверсификация его деятельности. Таким образом, компания представляет собой сеть из развернутых связей, причем не только семейных, но и земляческих, дружеских, коллегиальных и прочих. Иными словами, предприятие, как и человек, взаимодействует только с представителями второй сферы, или с теми, с кем у него, а чаще его руководства, имеются определенные связи. Потому-то переговоры с китайскими бизнесменами часто бывают такими затяжными: они просто не будут сотрудничать с компанией, с которой «не подружились». В этом отношении показателен пример одного российского предпринимателя, который так описывает свои переговоры: «Мы собирались продавать в КНР газоконцентрат. Из трех раундов переговоров, только на последнем выяснилось, что китайская сторона не располагает надлежащими документами для ведения нефтеперерабатывающей деятельности. Вопрос, зачем тогда вся эта возня? Ответ был дан в личной беседе: «А вдруг потом получим, а мы с вами уже подружились». Вот и все. Вот и весь бизнес.

Поэтому в Китае  процветают мелкие и средние компании, специализирующиеся на производстве одного вида продукции или оказании очень узкого спектра услуг и, как правило, вписанные в более широкую сеть смежных и обслуживающих друг друга предприятий, деятельность которых, по сути, направлена на поддержание деятельности остальных. Благодаря этому вся система в целом получается очень гибкой: в случае успеха она разрастается путем вовлечения все новых и новых «знакомых», а если возникаю проблемы, то за очень короткий срок сосредотачивается на двух–трех наиболее доходных на данный момент областях. Однако нужно подчеркнуть, что основу всей системы составляет не корпоративная преданность, а персональная. Работники не олицетворяют себя с компанией, они работают с конкретными людьми, ведь все держится на межличностных связях. А если прибавить к этому и другие проблемы, характеризующие национальные особенности бизнеса, то мы получи совсем уж безрадостную с точки зрения европейца картину.

Представьте себе компанию, в которой начальник единолично принимает все решения, только он обладает всей информацией о положении  предприятия и делится ею с  сотрудниками лишь в тех пропорциях, которые сам устанавливает, а  не тех, которые требуются подчиненным, чтобы успешно выполнять свои задачи. При этом неискоренимая подозрительность руководства к работникам выливается не только в тотальный контроль, но и даже в такую непривычную, если не сказать отталкивающую для Запада практику, как требование с поступившего на работу довольно крупного залог, во избежание кражи им ресурсов компании. Это сопровождается скрытыми интригами между служащими, «подковерной войной», ведь открытые конфликты запрещены. И более того, работники не могут высказывать руководству своего мнения по тем или иным вопросам. Они не только должны беспрекословно повиноваться, но и зачастую самостоятельно догадываться о намерениях и желаниях руководства. «Я думаю, общение — это западное понятие, а вовсе не китайское. Мы никогда не говорим о том, что значит общаться друг с другом. Если ты умён, ты можешь сам этому научиться. Надо уметь наблюдать. Ты смотришь на лицо хозяина, на его поступки – и догадываешься. Надо быть полным дураком, чтобы что-то делать, не получив указания от хозяина. Даже если ты знаешь, как это делать... Искусство управлять людьми в том и состоит, чтобы заставить других гадать о том, что у меня на уме. Поэтому я ставлю других в такое положение, при котором они стараются угодить мне. В Китае издавна так повелось: часто то, что не говорится, важнее сказанного, и люди нарочно говорят намёками, чтобы проверить тебя. Вот вершина искусства управления», – типичное в своем роде высказывание одного гонконгского бизнесмена.

И все же такая  форма предприятий, конечно, не может  полностью соответствовать вызовам  современной глобальной экономики. Поэтому сейчас происходит переход  или скорее сращивание традиционного  предприятия со стандартами мирового (или точнее западного) менеджмента. В Китае уже появился целый  класс профессиональных управляющих, получивших западное образование и  принявших западные ценности. У них  даже есть собственное название –  «воздушный десант». И многие компании охотно приглашают на работу подобных специалистов. В результате, в деятельность китайских предприятий вносятся не свойственные им раньше принципы: построение корпоративной культуры, поощрение талантливых и эффективно работающих сотрудников, поощрение предложений к руководству со стороны персонала, использование нематериальных стимулов и т.п. И пусть не покажется странны, что все перечисленное, так или иначе, относится к персоналу. Это и есть основное открытие для китайских менеджеров. Ведь эффективное управление организацией в целом всегда отличало китайские компании, но необоснованно завышенная роль руководства и полное отсутствие инициативности у персонала тормозило рост многих предприятий. Теперь, перенимая постулаты западного менеджмента, китайские бизнесмены переносят их на свои компании, адаптирую к национальным особенностям.

В этом отношении  очень интересен пример концепции  одного предпринимателя из Сингапура, который разработал собственную  систему антикризисных мер. Поскольку  он его деятельность связана с  фармацевтикой, он излагает свой рецепт спасения оказавшегося на грани банкротства  предприятия в медицинских терминах: сначала необходимо хирургическое вмешательство, затем требуется послеоперационная реабилитация, после чего можно ограничиться текущей гигиеной. Иными словами, сначала необходим жесткий контроль над всеми расходами компании, сосредотачивание усилий на наиболее доходных видах деятельности, а главное при этом – тесное общение с персоналом, клиентами, поставщиками, по поводу мер преодоления кризиса. «Нужно вселить в людей уверенность в успехе и как можно скорее добиться первых положительных результатов. Успехи следует представлять заслугой всего коллектива». И снова подчеркивается необходимость заботы о подчиненных. Ведь как бы это происходило в традиционном предприятии: руководить сказал, что нужно делать, но никогда бы не стал объяснять, зачем и для чего. Второй этап – послеоперационная реабилитация –  предполагает активное продвижение компании на рынок, постановку новых целей, с обязательным предшествующим тщательным маркетинговым анализом, а так же необходимость добиться поддержки избранного курса акционерами и всем персоналом в целом. И, наконец, общая гигиена подразумевает создание корпоративной философии, выстраивание коммуникаций в коллективе  постоянное обучение сотрудников.

Однако подобная столь тщательно проработанная  концепция скорее исключение, чем  правило для китайского менеджмента  как науки. В Поднебесной принято  не столько излагать общие постулаты  теории управления, сколько приводить  примеры успешных предпринимателей, опыт которых может помочь начинающим руководителям. Хотя в последнее  время в Китае стали все  чаще и чаще появляться новые собственные  разработки, которые в той или  иной степени посвящены сравнению  с западными моделями. Например, один из наиболее известных теоретиков китайского менеджмента Чэн Цзюньи считает, что менеджмент зависит от культуры. Он подразделяет всю культуру человечества на два типа: «рыболовецкую» и «садовую». При этом первая характеризуется погоней за прибылью, жадностью и жаждой владения, а вторая базируется на идеях Конфуция о ценности образованности, семьи, страны, мира. Не трудно догадаться, какая из них характеризует Запад. Еще более ярким примером является концепция Чэн Чжунъина, согласно которой западный рационалистический менеджмент характеризуется абстрактностью, объективизмом, механицизмом, дуализмом и абсолютизмом, иными словами, строится на основе системы отвлеченных понятий, которые затем переносятся в реальный мир, и имеет очень узкий однонаправленный характер управления. Гуманистический же менеджмент, напротив, включает в себя такие черты как: конкретность субъективизм, органицизм, холизм и релятивизм. Или же – принятие за точку отсчета личность человека, достижение внутренней гармонии, ориентация на взаимодействие людей и т.п.

Таким образом, китайские  предприниматели и ученые не желают полностью подстраиваться и принимать  на веру постулаты западного менеджмента. И пусть пока теоретики сроят  «концепции отрицания», бизнесмены уже  давно и с интересом изучают  управление на западных предприятиях, охотно перенимают опыт, но обязательно  адаптируют его под местные условия. И это основное преимущество китайского стиля менеджмента. Ведь ценность китайского менеджмента и заключается в изменчивости и гибкости. Хотя и западные концепции проповедуют те же принципы, у китайского менеджмента есть еще одна характерная черта – высокая оценка человека. Менеджмент понимается как управление людьми и делами, при этом человек находится на первом месте. «Китайский менеджмент выступает за долгосрочное развитие предприятия, а создание прибыли контролирует человек, поскольку именно он занимается делами, т.е. результат зависит от человека. Все направлено на развитие потенциала человека, с этим связано взаимодействие работников в группе, рациональный подход к решению вопросов».

Однако возникает  вопрос, можем ли мы перенять китайский  опыт, ведь они не просто копируют запад, а создают свои концепции. И многие обозреватели отмечают, что китайские  принципы ведения бизнеса в последнее  время стали предметом пристального изучения на Западе и берутся на вооружение многими западными компаниями. Но едва ли подобное заимствование  окажется эффективным. Ведь секрет эффективности  китайских компаний кроется, прежде всего, в наличии совершенно определённой социальной среды или даже, точнее, разветвлённой сети доверительных  связей, которые существуют только в китайском обществе и для  «своих людей». Иными словами, чтобы  перенять китайский стиль менеджмента  нужно перенять и китайскую культуру. А это означает потерю своей собственной, чего так опасается Запад в последние десятилетия. «В Америке и Европе с ужасом думают о том времени, когда китайцы сумеют монополизировать те отрасли экономики и профессии, которые сегодня считаются прерогативой западного мира. Когда банковская сфера, шоу-бизнес, сфера услуг перейдут в руки Пекина, это будет означать истинный закат западного мира» – вот одно из наиболее часто высказываемых опасений.