Основы проведения и разработки кадровой политики

-  во-вторых, организацию и постоянную координацию более сложной и более значимой в общей структуре адаптационного процесса социальной или организационной адаптации нового работника, так как при вхождении в организацию человек попадает в новую для себя социальную микросреду с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с "писаными и неписаными" правилами, традициями, корпоративным духом;

8)  Развитие персонала, что предполагает оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;

9)  Управление расходами на персонал, что предполагает подсчет на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала, социальные расходы и тому подобное, т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

10)  Профессиональная подготовка и переподготовка (доукомплектование штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых резервов), выражающаяся в создании и постоянной координации специальной и разветвленной системы, встроенной в организацию и обеспечивающей адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требованиям, обеспечивающей поддержание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение, что предполагает:

Создание и культивирование  в организации высокой мотивации  на повышение уровня профессиональной компетентности с тем, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность;

обеспечение организационных  условий для этого посредством  создания специализированных подразделений  профессионального совершенствования;

Результаты дополнительной подготовки или переподготовки должны быть прочувствованы самим работником (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального  роста) и видны со стороны всему  коллективу, являясь примером и стимулом роста профессиональной компетентности; оценка персонала, что предполагает:

- во-первых, оценку результатов  работы сотрудника со стороны  администрации (и лично руководителя), что является одним из средств  организации и координации совместной  деятельности руководителем;

- во-вторых, оценку собственно  персонала (а не результатов  работы), что представляет собой  систему периодической профессиональной  аттестации и переаттестации, на  результатах которой в значительной  мере строится вся кадровая  работа организации по управлению  перемещением персонала, а от  ее эффективности, обоснованности  решающим образом зависят мероприятия  по подбору и расстановке кадров;

11)  Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; управление трудовыми отношениями, что предполагает регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

12)  Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе;

13)  Организация информации о кадрах, что предполагает:

- Ведение учета и статистики  персонала, информационное и техническое  обеспечение системы управления  персоналом, обеспечение персонала  научно-технической информацией,  организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности;

- Обеспечение оптимального  распорядка работы, что предполагает  составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или  прогулов и т. п.; четкое выполнение  этой функции позволяет поддерживать  оптимальный трудовой ритм организации,  экономии, значительные средства, повышать  удовлетворенность пребыванием  в организации;

14)  Организация нормальных условий труда, что предполагает формирование и соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц;

15)  Управление социальным развитием, осуществляемое посредством организации общественного питания, управления жилищно-бытовым обслуживанием, развития культуры и физического воспитания, обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечения детскими учреждениями, управления социальными конфликтами и стрессами, организацией продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацией социального страхования;

16)  Правовое обеспечение, что предполагает: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Кадровая политика полностью  совмещается с концепцией развития организации. Она ориентируется  на единение таких мер, как: обеспечение  всех организационных подразделений  необходимой квалифицированной  рабочей силой и создание системы  мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровая политика находится  под воздействием двух групп факторов:

внутренние - цели (ожидания, требования) организации и цели (ожидания, требования) сотрудников;

внешние - коллективное трудовое и правовое регулирование условий  труда и индивидуальное трудовое и правовое регулирование условий  труда.

 

2.4 Организация  и проведение набора кадров

 

Процесс набора кадров исходит  из потребности в них. Такая потребность  бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности  основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность  определяется путем расчетов.

Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату. Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого  исходная списочная численность  кадров корректируется с учетом показателей  их оборота по приему и выбытию. Поскольку  в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты. Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность  в работниках.

Её удовлетворение происходит, прежде всего, путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления. Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов.

Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые  организации функции.

Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как  внутри организации, так и за ее пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.

Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами.

Последние располагают для  этого необходимым арсеналом  средств: специальными картотеками, широкой  сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой  работе, предварительно оценить его  пригодность к ней. Внешнее и  внутреннее привлечение имеют как  свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике  делается с учетом особенностей ситуации.

Так, преимуществами привлечения  людей со стороны считаются: широкие  возможности выбора кандидатов; получение  новых идей, которые они с собой  приносят; снижение общей потребности  в кадрах за счет найма дополнительных людей.

К недостаткам такой формы  относят: высокие затраты; ухудшение  морально-психологического климата  вследствие конфликтов между новичками  и старожилами; высокую степень  риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации  и необходимость длительного  периода адаптации.

Преимущества привлечения  своих работников заключаются в  низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром  заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности  их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и  снижении текучести кадров.

В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности  выбора, порождает соперничество, снижает  активность оставшихся "за бортом", сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических  и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих  обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые  качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято  руководствоваться рядом принципов:

1)  ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;

2)  обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

3)  выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью  профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных  качеств претендента, происходит первичное  выявление лиц, способных выполнять  требуемые функции, и максимальное сужение круга претендентов.

Первичное выявление происходит путем анализа их документов (общих  анкет, резюме, характеристик, рекомендаций. Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности.

С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о  целесообразности встречи с претендентом для ознакомительного собеседования.

Последнее обычно позволяет  отсеять до 80-90 процентов лиц, а  для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую должность. Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

1)  целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т. п.:

2)  специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образованы., и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

3) тестирование, которое  может предназначаться как для  отбора лучших кандидатов, так  и для отсева слабых. Его преимущества  состоят в оценке современного  состояния кандидата с учетом  особенностей организации и его  будущей деятельности.

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько  раз (но не подряд), сравнивая затем  результаты, поскольку в разные дни  они могут быть неодинаковыми. При  этом тесты неплохо предварительно "обкатывать" на работающих;

4)  графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

5)  медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с  будущим руководителем, который  с помощью специалиста по персоналу  и штатного психолога принимает  окончательное решение.

Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

Ошибками в деле организации  отбора кадров считаются:

- отсутствие надежного перечня требований к претендентам;

- поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;

- нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнорирование;

- ориентация на формальные заслуги;

- прием людей без необходимости по принципу "был бы человек, а работа найдется" (это допускается лишь в исключительных случаях).