Основные виды кадрового планирования

     В конце года составляется фактический баланс рабочего времени за год, так как возможны целодневные и внутрисменные потери рабочего времени. В таком случае в фактическом балансе предусматриваются две строки:

1. целодневные потери рабочего времени в днях;
2. внутрисменные потери рабочего времени в часах.

     Эти показатели определяются в среднем на одного рабочего  и используются при анализе непроизводительных затрат рабочего времени и принятии решений для их сокращения или полного увольнения.

    Численность ПФР и служащих определяется по штатному расписанию.

     Кадры предприятия  не являются постоянной величиной:  одни работники увольняются, другие  принимаются на работу. В этой связи определяется индекс текучести кадров (К_т):

К_т = Р_ув / Р × 100

где   Р_ув  -  численность выбывающих или уволенных работников за определенный период, человек;

        Р  -  среднесписочная численность работников за тот же период, человек.

  Обычно индексы текучести  рассчитываются за год, хотя  иногда исчисляются за квартал,  что позволяет учитывать сезонные  колебания.

1.3. Планирование использования кадров

     Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

     Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в  процессе планирования использования  кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать  во внимание также психические и  физические нагрузки на человека на том  или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации  планирования использования рабочей  силы можно будет избежать завышения  и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др..

     Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. 
     Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

2. Набор кадров

     План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. 
Большинство принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также "хедхантез", или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

2.1 Схема поиска  и отбора кандидатов

     1. При возникновении вакансии руководитель подразделения (ответственный сотрудник) заполняет заявку по существующей форме. Форму необходимо заполнить по всем указанным критериям. Указывая «основные должностные обязанности» и «навыки и знания необходимые для выполнения основных должностных обязанностей», руководитель подразделения (ответственный сотрудник) должен понимать, что чем четче и конкретнее поставлена задача, тем быстрее и эффективнее будет выполнена заявка. Заявку на подбор персонала необходимо заполнять в присутствии менеджера по персоналу.

     2. По указанным в заявке критериям формируется рекламное объявление. 
Средства размещения рекламы: СМИ, Internet, при необходимости кадровые агентства.

     3. Сбор, анализ и отбор резюме.

     4. I собеседование с менеджером по персоналу, при этом кандидаты заполняют анкету (разработанную специально для Службы персонала). По итогам менеджером по персоналу заполняется оценочный лист и Лист согласования.

     5. При необходимости проводится тестирование.

     6. II собеседование с руководителем подразделения (ответственным сотрудником), направленное на оценку профессионального уровня.

     7. В случае если предоставленный кандидат подходит по всем критериям поиска, с ним оговариваются условия приема и подписанный руководителем Лист согласования возвращается в Службу персонала, которая готовит пакет документов для Отдела кадров.

     8. По итогам проделанной работы кандидат принимается на работу. При отсутствии положительного результата, следует возврат к п. 3

3. Процесс отбора

     Даже если организация способна привлекать новых служащих, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые люди думают, что они могут сразу же оценить других: "Я мог бы сказать, что он собой представляет, как только увидел его". На самом деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации, обычно это собеседование. Однако оно не может предоставить им все необходимые сведения, даже если они хорошо владеют навыками проведения такого рода мероприятий. Самым опасным представляется то, что занимающиеся подбором служащих не знают, что они хотят, и это делает неэффективным процесс отбора.

3.1. Квалификационные требования к персоналу

     Только когда характеристика работы уже готова, Можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимают во внимание:

. физические данные,

. квалификацию,

. ум (интеллект),

. особые склонности,

. интересы,

. характер,

. мотивацию,

. обстоятельства.

     При этом по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является: существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе; желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты; противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

     В заключение можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации.

     В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате. Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Е.В. Маслов. «Управление персоналом предприятия». Учебное пособие.

Москва – Новосибирск, 2001 г.

2. «Управление персоналом». Учебник  по основам организации и управления  персоналом: концепции, стратегии,  технологии

(в электронном виде)

3. Ресурсы Интернет-сайта «Корпоративный  менеджмент».

4. А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова, «Управление персоналом организации».

Москва, 2003 г.