Основные стадии и проблемы делегирования полномочий

Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к  цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.           

 Данная шкала описывается  Файолом как: 

 «...цепочка  руководителей  от  высшего  управляющего  до  низших.  Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено  в  цепочке) все  коммуникации  от  высшего  управляющего  к  низшим  и   наоборот.   Это обусловливается как потребностями  в  поддержании  связи,  так  и  принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных  концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа — есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям, как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия — ответственность.

Принцип безусловной  ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятой на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство  выполнить ее, то отсюда логически  вытекает, что полномочия должны соответствовать  ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

 

3. Основные стадии и проблемы делегирования полномочий 

 

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этап 
Для решения вопроса о делегировании рекомендуется использовать матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации. С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды:

- требующие текущего контроля  за их результатами;

- требующие обычного контроля  или самоконтроля с периодическим информированием руководителя;

-  требующие специального контроля в отношении отдельных моментов;

- требующие полного контроля  и не допускающие отклонений  от предписываемых действий.

В предпоследнем  случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие  виды полномочий:

• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых  исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

•осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, дающую возможность продемонстрировать свои способности;

• присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время, ни при каких обстоятельствах  не делегируется решение проблем, связанных:

- с выработкой общей политики  организации или подразделения;

- особо важных и срочных,  предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска;

- общее руководство;

- рассмотрение  конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Чаще  всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - дальше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Важной  предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным  ограниченной самостоятельности. Это  дает возможность выявить задатки  и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен  перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно  добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя. 
          Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с задачей. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация.

В краткосрочной же перспективе  мне представляется логичным уточнение  и усовершенствование некоторых  существующих техник, обладающих явными преимуществами в обсуждаемом мною вопросе перед другими и более  точное и ясное определение их места в общих системах управления. Кроме того, вполне вероятным представляется разделение используемых техник по разным уровням деятельности. Так, на операционном уровне большое применение должны найти  “механические” техники, описывающие  операционные модули, которые будут  применяться в рамках более крупных  систем. Например, должен быть разработан модуль “кассовая деятельность”, который  будет вписан в систему “ведение бухгалтерского учета” и содержать  готовую технологию, организационную  схему, схему распределения ответственности  и полномочий. Еще пример: модуль “отель”, вписанный о общую схему  курортного хозяйства. Я вижу большие  перспективы за этим направлением. Следует отметить, что движения в  этом направлении начинают осуществляться уже сейчас, в связи с развитием  дисциплины “бизнес-инжиниринг”.

 

Литература

1.Акулич И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.: Высшая школа, 2001.

2.Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.:Гадарики, 2003г

4.Рынок труда / под ред. В.С.Буланова – М.: Экзамен, 2000г.

5.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Деловой мир, 2001

6.Басовский А.Я. Менеджмент. - М.: Дело, 2002

7. Виханский В.С. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000

8.Доблаев В.Л. Теория организации. - М.: Экономика, 2001

9.Русинов Ф.М. Менеджмент в системе рыночных отношений. - М.: Дело, 2000

10. Удальцов М.В. Теория управления. – М.: ИНФРА-М, 2002

11. Уткин З.А. Курс менеджмента. - М.:Дрофа, 2000