Основные стадии и проблемы делегирования полномочий

 

Содержание.

Введение…………………………………………………………………….3

1. Понятие и сущность делегирования полномочий…………………….5

2.Основные принципы делегирования полномочий……………………….10

3. Основные стадии и проблемы делегирования полномочий……………..14

Заключение………………………………………………………………..17

Список использованной литературы……………………………………18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Тема данной разработки сформулирована исходя из реальной практической потребности. Вопросы распределения полномочий и ответственности вызваны внутренними  противоречиями, когда с одной  стороны, руководство осуществляется традиционными методами, с другой, в практику управления привносится  нечто новое, вызванное активным становлением экономических взаимоотношений  нового уровня. Однако большее внимание уделено все-таки проблеме ответственности, причем с точки зрения ее распределения, а не контроля, что является предшествующим этапом.

Вообще, логично отталкиваться  от утверждения, что для реализации планов определенного масштаба и  степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании  периода планирования должен быть осуществлен  переход к непосредственному  выполнению разработанных планов, работе по достижению установленных целей.

Для эффективного выполнения плана необходимо проведение предварительных работ, определяемых в дисциплине менеджмента как  “организация”. И чем выше степень  сложности плана и крупнее  его размер, тем сложнее и тщательнее должна выстраиваться организация. Согласно определению, приводимому  в “Основах менеджмента” М. Месокна, “организация — это процесс создания структуры предприятия, которая  дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей”.

Таким образом я определю одну из составляющих пространства существования перераспределения полномочий и ответственности. Однако, следует понимать, что границы определения предмета управления весьма обширны, и под процесс управления могут попасть и сами функции управления. Так, определены и существуют методические разработки например, по организации планирования, организации контроля и так далее, где делегирование также активно применяется. (Следует отметить, что поскольку перераспределение полномочий инициируется в подавляющем большинстве случаев более высоким руководством по отношению к низшему, и поскольку решения о перераспределении принимаются только “сверху - вниз”, синонимом понятия “перераспределение” мы можем считать понятие “делегирование” и употреблять их на взаимозаменяемой основе.) В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков (под участком имеется в виду и участок работ, объединенный по функциональному признаку; и обособленное структурное подразделение, и подразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком.

При выполнении данной курсовой разработки примерно в равных долях были использованы источники, включающие в себя классическую литературу по менеджменту, современные направления в практике менеджмента и собственные измышления.

Цель работы – изучить делегирование  управленческих полномочий и сделать  выводы об ее целесообразности.

Для этого я решу следующие задачи:

• рассмотрю факторы, которые вызвали необходимость перераспределения полномочий;
• изучу технику делегирования, ее преимущества и недостатки.
• дам характеристику системы управления предприятием;
• оценю уровень организации системы управления.

 

1.     Понятие и сущность делегирования полномочий.

Виды полномочий.  

 

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование представляет собой  средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

При этом каждый исполнитель:

- "знает свой маневр", т.е.  четко знает, за выполнение  какой работы он отвечает;

- знает, какими ресурсами он  может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

- знает, что результат его  работы оценивается по тому, как  он делает свое дело, и имеет  представление о величине и  способе вознаграждения за труд.

Таким образом, происходит "распределение  полномочий" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается качеством выполняемого этим менеджером дела и не зависит от личных взаимоотношений с начальством..

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное  значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Принятие на себя ответственности  и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

Ответственность это:

- готовность в собственных решениях  или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение,

- готовность отвечать за свои  действия (что тесно связано с  правом на самостоятельные действия),           

- готовность  отвечать за действия исполнителей  задания, если контроль 
и анализ не установил их личной вины. 

Различают:

- собственную ответственность  (обязанность отвечать за собственные действия),

- чужую ответственность (обязанность  отвечать за решения или действия других),

- ответственность перед собою  (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом),

- внешнюю ответственность (по  отношению к внешним сферам деятельности предприятия),

- внутреннюю ответственность  (по отношению к внутренним  сферам деятельности),

- ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников).

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать  с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают два вида полномочий:

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает  иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных  функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие основные разновидности  административного аппарата:

- консультативный аппарат;

- обслуживающий аппарат;

- личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.)

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью. 

\

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные принципы делегирования полномочий 

 

Рассматриваемые ниже принципы делегирования  полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

Принцип делегирования  на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается  в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему» должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

Принцип функциональной дефиниции.

Принцип функциональной дефиниции  означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями — тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим напрактике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.