Основные положения теории механизма стратегического управления фирмой и его выбор в условии нестабильности внешней среды

Гипотетическая модель финансовой стратегии включает следующие взаимосвязанные блоки [7, стр.19]: - цели и задачи; - уровни реализации;             - внешние и внутренние факторы формирования; - инструменты и методы реализации; - результативность стратегии. Модель финансовой стратегии показывает, через систему каких инструментов (программы, проекты, глобализация, диверсификация и др.), методов (планирование, анализ, прогнозирование и др.) она реализуется.

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Финансовое планирование охватывает важнейшие стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивает необходимый предварительный контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает условия для укрепления финансового состояния предприятия. Перед финансовым планированием ставятся следующие основные задачи: обеспечение нормального кругооборота денежных средств предприятия, включая их вложение в реальные инвестиции, прирост оборотных средств, социальное развитие; выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования. Цель финансового планирования - обеспечение финансовыми ресурсами (по объему, направлениям использования, объектам и во времени) воспроизводственных процессов в соответствии с плановыми заданиями и конъюнктурой рынка. Финансовое планирование взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе бизнес-плана. Цель финансового плана - определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования финансовых показателей. Важный момент финансового планирования - его стратегия, т.е. определение центров доходов (прибыли) и центров расходов хозяйствующего субъекта. Центр дохода - это подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - подразделение, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе.

Финансовое планирование на предприятиях осуществляется на 5 лет, год или квартал. В соответствии с этим существуют перспективные (стратегические, в том числе пятилетние), текущие и оперативные планы [6, стр. 125]. Перспективный финансовый план определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Пятилетний план - это главная форма реализации цели и задачи развития предприятий, стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений. Перспективный финансовый план обычно является коммерческой тайной предприятия. Текущее финансовое планирование включает в себя годовой баланс доходов и расходов, сметы образования и расходования фондов денежных средств: фонда оплаты труда, фонда средств, направляемых на развитие и совершенствование производства; фонда средств, направляемых на социальные нужды; резервных и других фондов. Текущие финансовые планы разрабатываются на основе перспективных планов путем их конкретизации и детализации. Производится конкретная увязка каждого вида вложений или фонда и источника их финансирования. Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и использовании платежного календаря - подробного финансового документа, отражающего оперативный денежный оборот предприятия. Поскольку весь оборот проходит через расчетный, текущий, валютный и ссудные счета, то в нем представлено движение денежных средств по их поступлению и использованию. Платежный календарь обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности предприятия, позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский или коммерческий кредит. Составление и использование платежного календаря являются реализацией распределительной и контрольной функции финансов предприятия.

Финансовые ресурсы предприятия, формируются за счет: - амортизационных отчислений; - прибыли, получаемой от всех видов хозяйственной и финансовой деятельности; - дополнительных паевых взносов участников в товариществах;    - средств, получаемых от выпуска облигаций; - средств, мобилизуемых с помощью выпуска и размещения акций в акционерных обществах открытого и закрытого типов; - долгосрочного кредита банка и других кредиторов (кроме облигационных займов); - других источников. Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов экономической политики предприятия. В связи с этим планирование в условиях рынка, призвано обеспечить гибкое развитие предприятия. В этих условиях стратегическое планирование и контроль результатов и их компонентов стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. С его помощью должны осуществляться разработка стратегии эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции

Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его цель - повышение эффективности работы предприятия посредством: - целевой ориентации и координации всех событий на предприятии; - выявления рисков и снижения их уровня; - повышения гибкости, приспособляемости к изменениям. Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств. Результаты расчетов - долгосрочные и стратегические планы предприятия. Таким образом, финансовое планирование является важной частью стратегического планирования на предприятии.

                                              Практическая часть

    2 Методы стратегического и финансового планирования на предприятии

ЗАО «Авто Диск» планирует реализацию нового вида продукции: автомобильных литых дисков и выход с ними на рынок. Литые диски отличаются от обычных дисков прочностью, и значительно более приятным дизайном. Колеса с такими дисками более прочные и привлекательные. Фирма планирует занять 2 % рынка за первый год, 8 % во второй и 14 % в третий год.

Если говорить о рынке, то нужно отметить тот факт, что он является достаточно стабильным. Службой маркетинга изучается деятельность конкурирующих фирм. Выявлено, что на Российском рынке существуют несколько фирм производителей аналогичной продукции: отечественный ВАЗ и несколько зарубежных. Из зарубежных конкурентов в нашей стране получили наибольшее распространение две фирмы: Rover и Chrysler. Их продукция широко известна, признана и высокого качества. По сравнению с ними продукция, которую реализует наша фирма обладает рядом преимуществ - уникальный сплав с добавлением титана и металлопластика (патент №190985) и является вполне конкурентоспособной. Главный конкурент отечественный ВАЗ - на его долю приходится 46% всех продаж автомобильных дисков. Нашей фирме придется конкурировать с такими известными фирмами. Поэтому многое зависит от того, чтобы выгодно подать покупателю свои сильные стороны.

Но очень высокая цена конкурирующих фирм (около 600 руб.) препятствует широкому распространению товара. Диски фирмы «Авто Диск» практически не уступают по качеству этим аналогам, при этом имеют более низкую цену (около 450 руб.). По сравнению с продукцией отечественного ВАЗа продукт при приблизительно равных ценах имеет больший срок службы, что подтверждено тестовыми испытаниями фирмы «Авто Диск» и несколькими независимыми тестовыми лабораториями. Использование уникального сплава из металлопластика EX 1275 (патент №980456) позволяет нашей продукции иметь лучшие показатели прочности и износостойкости.

Для того, чтобы определить долю конкурентов на рынке проводился опрос владельцев 10 крупнейших магазинов торгующих запасными частями к автомобилям. На основании анкет была построена диаграмма распределения покупателей .

Автомобильные литые диски нашей фирмы предназначены для автомобилей отечественного производства ВАЗ: 2101, 2107, 2108, 2109 и автомобилей импортного производства среднего класса типа FIAT, OPEL, Volks Wagen и других. Существуют следующие потенциальные покупатели нашей продукции: 1. владельцы выше перечисленных марок автомобилей; 2. фирмы занимающиеся техническим обслуживанием автомобилей.

Для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей, руководство предприятия составляет планирование своей деятельности, которое состоит из двух частей «стратегического планирования» и «планирования маркетинга». Стратегия представляет собой всесторонний комплексный план, который разрабатывается с точки зрения перспективы всего общества.

На ЗАО «Авто Диск» имеется плановый отдел, деятельность которого дополняется планированием на низших уровнях. Стратегический план разрабатывается на совещаниях высшего руководства ЗАО, проводимых ежегодно. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом. Он обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными, предоставленными отделом маркетинга и менеджерами организации. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма постоянно занимается сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторов. Стратегический план придает организации определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников. Вышестоящие руководители следят, чтобы стратегический план оставался целостным в течение длительного времени, и был достаточно гибким, чтобы при необходимости осуществить его модификацию и переориентацию.

Также в управлении деятельностью организации осуществляется маркетинговое планирование. Оно реализуется службой маркетинга. Маркетинговые планы различаются по охвату: маркетинговый план для каждого из основных продуктов, интегрированный, включающий всю продукцию, и, наконец, планы маркетинга могут составляться, либо сверху вниз, либо снизу вверх.

Анализируя цены конкурентов на аналогичную продукцию, маркетинговый отдел прогнозирует, планирует цены на этот вид продукции. Диски, реализуемые нашей фирмой практически не уступают по качеству аналогам, при этом имеют более низкую цену. Товары - новинки разрабатываются самим предприятием или приобретаются на стороне. Планируется через два года занять на рынке соответствующую для себя нишу с объемом производства и реализации продукции в 8%. Это свидетельствует, что данный проект не однодневного характера, а рассчитан на долгосрочную перспективу.

В настоящее время финансовая стратегия компании представляет собой целостную научно-обоснованную систему сбора, анализа и обработки информации, получаемой из внутренней и внешней среды, осуществления расчетов основных и вспомогательных показателей экономического состояния предприятия и контроля за их выполнением на основе экономико-математических моделей и технологий на всех этапах реализации бюджета. На основании утвержденного бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов. Через эти планы осуществляется управление затратами на предприятии, а значит обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли на обновление).

                                                    Заключение

Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность, высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования в условиях современного рыночного хозяйства. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовывать, объединив с другими организационными функциями. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Руководству ЗАО «Авто Диск» необходимо заниматься стратегическим планированием, поскольку оно формулирует установленные цели, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня стратегическое планирование на предприятиях становится скорее правилом, чем исключением.

                            Список использованной литературы

 1. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево» целей: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Под ред. З.И. Виноградовой. — М.: Академический Проект: Фонд «Мир», 2004. — 304 с.                          .  
2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов. — 2-е изд., стер. — М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. — 464 с. 
3. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник. — 3-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2007. — 496 с. 
4. Скрынченко Б.Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: Изд-во «Экзамен», 2007. — 127 с.              .                                                                                                    5. Управление организацией. Учебник для вузов. / Под ред. А.Г.Поршнева - М.: 2002. - 632 с.                    .                                                                                                                                                   6. Уткин Э.А. Бизнес-план: организация и планирование предпринимательской деятельности. - М.: 2001. - 344 с.                               .                                                                                                                       7. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 1998. - 457 с.                  .                                                                                                                                 8. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. Учебное пособие.- Спб.: СПбУЭФ, 1999. - 531 с.