Основные положения теории механизма стратегического управления фирмой и его выбор в условии нестабильности внешней среды

                                                              Содержание: 

Введение. 2

Теоретическая часть. 

1 Этапы стратегического управления в историческом контексте. 2

1.1 Принципы формирования  стратегии предприятия. 3

1.2 Стратегия как эффективный инструмент управления в условиях нестабильной внешней среды.                                                                                6

1.3 Финансовая стратегия  фирмы. 9

Практическая часть.

2 Методы стратегического и финансового планирования на предприятии. 12

Заключение. 16

Список использованной литературы. 17

                                                   Введение

Для того чтобы коммерческая деятельность предприятия была успешной необходимо четко представлять цели организации, а также уметь анализировать сложившуюся ситуацию в исследуемой сфере. В системе мер по стабилизации денежного хозяйства предприятий важное место занимает разработка ими финансовых планов (бюджетов). Во-первых, для того чтобы преуспеть в своей хозяйственной деятельности. Во-вторых, чтобы своевременно выполнять денежные обязательства перед бюджетом, внебюджетными фондами, акционерами, банками и другими партнерами. Для этого необходимо заранее рассчитывать доходы, расходы, прибыль, учитывать последствия инфляции, изменение рыночной конъюнктуры.

Цель контрольной работы заключается в изучении теоретических принципов, использовании их для научного анализа и установления путей совершенствования методов стратегического менеджмента на предприятии ЗАО «Автодиск».

                                         Теоретическая часть

         1 Этапы стратегического управления в историческом контексте

В современной отечественной практике наблюдается бурное распространение методов стратегического управления и стратегического планирования, но Россия по большому счету еще только подходит к необходимости стратегического планирования [2, с. 298], а стратегический менеджмент в стране находится лишь в стадии становления. Современные исследователи проблем стратегического управления, отмечают, что использование его на практике легче всего понять в историческом контексте:  
● 1 этап — бюджетирование — это период времени  с 1880-х до 1950-х гг.;           
● 2 этап — долгосрочное планирование (управление на основе экстраполяции ) относится к периоду 1950- х — 1960-х гг.;          . 
● 3 этап — стратегическое планирование (управление на основе предвидения изменений) получил развитие на протяжении 1970–1980-х гг.; 
● 4 этап — стратегический менеджмент (управление на основе гибких экстренных решений) период — 1990-е гг. и по настоящее время [3, с.13]. 
Также выделяют так называемый «пятый этап» — интерактивный стратегический менеджмент [1, с.19–20], получивший широкое распространение в настоящее время. Основная идея состоит в умении разрабатывать стратегии, опираясь на творческий потенциал всего коллектива, вовлеченного в формирование желаемого будущего, и изменении путей его построения. Интерактивный подход дает возможность справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и турбулентностью окружения.[1, с.20].                                . 
Следующим этапом стратегической управленческой теории, по мнению Д. Кэмпбелла и Д. Стонхауса, станет «менеджмент знаний», задачи которого:  
● создание новых знаний, имеющих, в первую очередь, коммерческую ценность; 
● обучение знаниям;                                                                             . 
● внедрение знаний в производственные и управленческие процессы;         . 
● хранение и защита знаний. [4, с. 19]

                   1.1 Принципы формирования стратегии предприятия

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Менеджмент в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на 3 стадии [5, стр. 9]:                                                               - стратегическое управление (выработка, цели менеджмента, прогнозирование как предвидение результатов развития, перспективное планирование);                                                                                                                                  - оперативное управление (деятельность по реализации вышеуказанных мер);                       - контроль (анализ результатов - обратная связь - новый цикл управления).

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированных на выработку стратегических планов. Под динамичным процессом стратегического планирования укрываются все управленческие функции, что обеспечивает основу для управления членами организации.

Первым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Основная общая цель предприятия - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны обладать рядом характеристик: - конкретные и измеримые цели - ориентация целей во времени - достижимые цели.

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования.

Организации существуют в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок (с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности), правительство (налоговое законодательство), партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты. Необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Отсутствие стратегического планирования ставит фирмы в такое положение, когда они: 1. не понимают будущих задач, 2. не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, 3. теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий, 4. не в состоянии определить основные потребности рынка, 5. оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

Применение планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает важные преимущества: 1. делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; 2. проясняет возникающие проблемы; 3. подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде; 4. стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе; 5. улучшает координацию действий в организации; 6. создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров; 7. увеличивает возможности в обеспечение фирмы необходимой информацией; 8. способствует более рациональному распределению ресурсов; 9. четко формализует обязанности и ответственность участников фирм; 10. улучшает контроль организации.

Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:  - распределение ресурсов; - адаптация к внешней среде; - внутренняя координация; - организационное стратегическое предвидение.

                                Анализ стратегического потенциала

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся [8, стр. 46]: - формальные модели и количественные методы; - самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа: 1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними; 2. анализ возможных вариантов будущего фирмы; определение стратегических альтернатив. Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

            1.2 Стратегия как эффективный инструмент управления         .                                      .                              в условиях нестабильной внешней среды

Стратегическое управление касается трех ключевых сфер организации: - выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, - выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта, - выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации. Планирование ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он носит описательный характер и определяет общую стратегию компании. Вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу. Основные области долгосрочного планирования: - организационная структура;   - производственные мощности; - капитальные вложения; - потребности в финансовых средствах; - исследования и разработки; - доля рынка и так далее.

Особое значение имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах. Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. План на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому они могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров. Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:                          .                                                                                                                                                      1. Очередного финансового плана.                                               .                                                                                                             2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия.          .                                             3. Кредитного плана.                                                     .                                                                                                                4. Плана капитальных вложений.                                                 .                                                                                              5. Плана по обеспечению ликвидности.

Краткосрочный план также включает в себя: - план товарооборота; - план по сырью; - производственный план; - план по труду; - план движения запасов готовой продукции; - план по реализации прибыли; - кредитный план; - план капиталовложений и другое. Этапы составления краткосрочного плана: 1. анализ ситуации и проблемы; 2. прогнозирование будущих условий деятельности; 3. постановка задач; 4. выбор оптимального варианта; 5. составление плана; 6. корректировка и увязка; 7. конкретизация плана; 8. выполнение плана; 9. анализ и контроль.

К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относятся:                                              .                                                                                                                                   - чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составления плана хотя бы на 3 года вперед);                                                                                                                                                   - низкий уровень накопления капитала в российских экономических организациях, не позволяющей осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;                     .                                                                                                                        - отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей. Отсутствие культуры отечественного рынка.

Однако перспективы внутрифирменного планирования на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связанны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Сейчас российское планирование в основном переживает свой “интуитивный этап” - успех в бизнесе зависит от таланта, одаренности, энергии предпринимателя. Однако с появлением стабильных, зарекомендовавших себя экономических организаций возникают предпосылки для расширения пределов внутреннего планирования.

                                1.3 Финансовая стратегия фирмы

Учитывая возможность разработки различных стратегических аспектов развития компании, представляется необходимым сделать акцент на финансовой стратегии компании, так как она является основной в системе перспективных разработок каждой крупной компании.

Финансовая стратегия компании представляет собой сложную многофакторно -ориентированную модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании. Экономическая сущность финансовой стратегии обусловлена финансовыми отношениями компании с экономическими субъектами и государственными органами, взаимодействием с ними в процессе осуществления деловых отношений в области финансов. Практически речь идет о выработке базовой финансовой концепции компании, связанной с эффективным управлением денежным оборотом компании, формированием денежных средств в определенных пропорциях, использованием финансовых ресурсов по целевому назначению.