Основные подходы к разработке стратегии организации

Общие цели необходимо преобразовать в  четко поставленные задачи с указанием  ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Решение об итоговой формулировке целей организации принимается  на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут  использованы при детализации самой  стратегии организации.

Для реализации разнохарактерных задач требуется  разработка комплексной стратегии  организации, определяющей способы  достижения миссии и целей. Здесь  необходимо оценить всю хозяйственную  деятельность с целью принятия решения  по инвестициям и дезинвестициям.

С учетом полученных в ходе стратегического  «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии. Этап «планирования» стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным  способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной  и той же цели можно двигаться  различными способами, то этап «планирования» стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления  развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или закрытию, как нерентабельные.

Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка  задач». Роль этого шага в общем  процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и  проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно  ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Этап  «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия.

Этап  «реализации» стратегии создает  основу в форме планов, структуры  и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач.

Этап  «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п.

Главной же целью контроля следует назвать  выявление внутренних резервов, позволяющих  улучшить действующую систему принятия решений и поиск путей повышения  эффективности управления предприятием в целом.

И.Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:  (11)

⁽¹¹⁾ Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф. - СПб.: Прогресс, 2002. – С.51. 

- Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

- В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Обычно  стратегия разрабатывается на несколько  лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.

Значительные  затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии организации, не позволяют  ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в  достаточно общих выражениях. Это  – предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так  и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые  перспективы развития и возможности  для улучшения существующего  положения дел или, наоборот, заставить  отказаться от предполагаемой политики и плана действий.

В последнем  случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и организация переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач. 
 
 
 

Заключение 

     В данной курсовой работе рассматривались основы стратегии организации, а также вопросы подходов к их разработке.

     Были  проанализированы в рамках традиционных подходов экономическая стратегия Эндрюса, чье основное содержание разработок является методом SWOT анализ, стратегия бизнеса, основана на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, по Портеру, и чье основное содержание разработок является анализом модели пяти сил конкуренции, и стратегия лидерства основана на «стержневые компетенции». Были также проанализированы подходы школы предпринимательства Минсберга и других, и различные подходы к процессу формирования стратегии.

     В ходе работы, можно сделать следующие  выводы:

• стратегия организации вырабатывается на основе анализа внутренней структуры и внешнего окружения;
• независимо от вида подхода к процессу формирования стратегии, упорядочиваются по разному главные этапы разработки стратегии: анализ среды; определение миссии и целей; формулирование альтернатив, выбор и выполнение стратегии, реализация, оценка результатов стратегии и контроль.
• в рамках стратегии определяют приоритеты развития и основные направления деятельности организации.

     Следовательно, рост организации и иногда выживание  его во многом определяется правильностью разработки стратегии. 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г.Л.Азоев. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. - 208 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И.Ансофф. - СПб: Питер Ком, 2000. - 416 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф. - М.: Прогресс, 2002. - 519 с.
4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А.Винокуров. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. - 160 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С.Виханский. - М.: Издательство МГУ, 2005. – 252 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005. - 235 с.
7. Ковалёв А.И. Анализ финансового состояния предприятия / А.И.Ковалёв, В.П.Привалов. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. – 192 с.
8. Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О.П.Коробейников, В.Ю.Колесов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3. - С.88-129.
9. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н.Лапыгин. – М.: ИД «ИНФРА-М», 2008. – 236 с.
10. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 520 с.
11. Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Р.Хедоури. - М.: Дело, 2002. – 701 с.
12. Николаева Т. Фирменная торговля производственных предприятий и ее значение в развитии потребительского рынка крупного города / Т.Николаева, Н.Николаева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - №2. - С.67-74.
13. Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент / А.Томсон, Д.Стрикланд. - М.: ЮНИТИ, 1998. – 456 с.
14. Уткин Э.А. Управление фирмой / Э.А.Уткин. - М.: АКАЛИС, 2004. - 516 с.
15. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения / Р.А.Фатхутдинов. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. - 208с.
16. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Л.Я.Аврашков, В.В.Адамчук, О.В.Антонова и др.; Под ред. проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В.А.Швандара. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 352 с.