Основные подходы к разработке стратегии организации

-разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

• Концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Стержневые  компетенции как способность  организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции  среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

- определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

- оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

- фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

- обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

- разработка стратегии лидерства. 

2.2 Подходы школы  предпринимательства (Г. Минцберг, Р. Стейси) 

Лидер организации, обладающий опытом и интуицией, проницательностью и здравомыслием, способен строить понимание стратегии  как перспективы, ассоциируемой  с идеей и интуитивным ощущением  направления, именуемым видением (мысленным  представлением стратегии).

Поскольку видение есть некий образ желаемого  будущего состояния, постольку стратегия  в этом смысле мало напоминает четкий план (выраженный в словах и цифрах). Сами по себе образы и идеи, возникающие  в голове человека, не обеспечивают его благосостояния, но в руках  предпринимателя они становятся прибыльными, в том числе и  за счет того, что предприниматели  придумывают новые комбинации известных  идей.

Черты, характеризующие подход предпринимателя  к созданию стратегии, по мнению Г. Минцберга, имеют свои особенности:

1. Как  правило, предприниматель делает  акцент не столько на построении  стратегии, сколько на активном  поиске новых возможностей (не  растрачивая силы на решение  проблем!).

2. В  предпринимательской организации  власть сосредоточена в руках  ее руководителя. В управлении  предприниматель во многом полагается  на личную власть и иногда  на харизму. Власть ассоциируется  исключительно с одним человеком (П. Друкер писал, что у каждого из великих предпринимателей была собственная теория бизнеса).

3. Создание  стратегии в предпринимательском  стиле характеризуется решительным  движением вперед вопреки неопределенности  ситуации (преуспевать и в условиях  нестабильности).

4. Развитие  – главная цель предпринимательской  организации (предпринимателем движет  в первую очередь стремление  добиться успеха; цель организации  есть форма видения руководителя). Предприниматели умеют мгновенно  устанавливать связи между местами,  событиями, людьми, идеями. В условиях  динамично изменяющейся рыночной  среды умение «крутиться» важнее, чем умение тщательно планировать  бизнес.

Строго  говоря, когда у организации отсутствует  план, тогда она нуждается в  сильном лидере, который обеспечивает предвидение событий. В этом случае видение представляет собой манящую  цель, которая предстает перед  мысленным взором лидера и относится  только к будущему, никогда не существовавшему  прежде.

Стратегическое  предвидение, по мнению специалистов, «зарождается в тот волшебный  миг, когда вымысел сливается  с жизнью».

Менеджера воодушевляет не столько счастливый случай, сколько огромный опыт в  управлении организацией в избранной  сфере. Восприятие будущего происходит через образы и метафоры, позволяющие  стратегам передать свое видение  другим людям, которые нужны стратегам, так же как зрители нужны артистам.

Основные  посылки школы предпринимательства  заключаются в следующем:

• стратегия  существует в сознании менеджера  как предвидение будущего организации;

• процесс  формирования стратегии основан  на интуитивном восприятии окружающей действительности;

• для  предвидения характерна гибкость, так  как менеджер вносит коррективы в  стратегию, рождающиеся по ходу ее выполнения;

• предпринимательская  стратегия нацелена на поиск образа организации в своей рыночной нише.

Положительный момент в обозначенном подходе заключается  в опережающем характере разработки стратегии развития организации  и той роли, которую играет в  нем стратегическое видение менеджера. Особенно этот подход эффективен в  первые годы существования организации.

Отрицательная сторона подхода в том, что  весь процесс формирования стратегии  основан на необъяснимом интуитивном  видении и сводится к умозаключению  руководителя-провидца.

Стратегические  решения принимает лидер организации. Но он может увязнуть в текущих  делах и упустить из виду стратегические решения. В то же время лидер, увлекшийся своей концепцией, часто отрывается от текущей работы, что негативно  отражается на деятельности организации.

По мнению Р. Стейси, существуют и другие отрицательные последствия управления, которые основаны на предвидении и заключаются в следующем:

• совет  выработать видение недостаточно конкретен, чтобы быть действительно полезным;

• внимание менеджеров компании концентрируется  на единственном направлении развития;

• укрепляется  миф о том, что в своих решениях о дальнейших шагах организация  должна полагаться на мнение одного-двух талантливых человек, а остальные  сотрудники призваны с энтузиазмом  вторить им», мы поддерживаем культуру зависимости и подчинения, что сдерживает инициативу и многообразие решений. 

2.3 Подходы к процессу  формирования стратегии организации 

Анализ  литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к  процессу разработки и реализации стратегии  являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И.Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация. (3)

По М.Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии. (4)

С.Вутон и Т.Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов.(5)  Это:

1) стратегический  анализ, состоящий из: анализов внешней  и внутренней среды и их  совокупной оценки;

(3) Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И.Ансофф. - СПб: Питер Ком, 2000. – С.46.

⁽⁴⁾    Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Р.Хедоури. - М.: Дело, 2002. – С.72.

⁽⁵⁾ Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О.П.Коробейников, В.Ю.Колесов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3. - С. 88-129. 

2) выбор стратегического  направления, включающий: прогнозирование;  определение миссии и целей;  и выявление стратегических «расхождений»  между прогнозами и целями;

3) реализация  стратегии, предусматривающая: рассмотрение  альтернативных вариантов стратегии;  анализ каждого варианта на  конкурентоспособность, совместимость,  выполнимость, риск и прочее;

А.Томпсон и Д.Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения. (6)

Модель  стратегического процесса В.Марковой и С.Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов. (7)

О.Виханский процесс разработки стратегии рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации. (8)

Сопоставляя подходы этих и других авторов  можно констатировать, что, в основном, ученые придерживаются принципов И.Ансоффа и Г.Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) «запланированная  стратегия» - управление стратегическими  возможностями, включающее анализ  и выбор стратегической позиции;

⁶Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент / А.Томсон, Д.Стрикланд. - М.: ЮНИТИ, 1998. – С.45.

⁷Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2006. – С.19.

⁸Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С.Виханский. - М.: Издательство МГУ, 2005. – С.22. 

2) «реализуемая  стратегия» - оперативное управление  проблемами в реальном масштабе  времени, позволяющее фирмам реагировать  на неожиданные изменения.

Классические  элементы процесса формирования стратегии  в соответствии с трудами М.Мескона следующие: (9)

- миссия  организации;

- цели  организации;

- анализ  внешней среды;

- анализ  внутренней среды;

- анализ  стратегических возможностей;

- выбор  стратегии;

- реализация  стратегии;

- оценка  стратегии.

Одновременно  целостным и весьма лаконичным является алгоритм формирования стратегии, разработанный  Коробейниковым О.П., Колесовым В.Ю. и Трифиловой А.А. Последовательность действий по формированию стратегии в этом методе сведена к следующим четырем блокам: (10)

1) «анализ» (оценка внешнего и внутреннего  окружения, определение миссии, формулировка  целей);

2) «планирование» (планирование стратегии, постановка  задач);

3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных  изменений);

4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное  управление, оценка и контроль).

⁽⁹⁾     Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Р.Хедоури. - М.: Дело, 2002. – С.7

⁽¹⁰⁾ Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О.П.Коробейников, В.Ю.Колесов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3.С. 88-129. 
 

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует  организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Стратегический  анализ предприятия носит сложный  характер и требует учета множества  факторов. Вместе с тем он позволяет  выявить круг проблем, стоящих перед  предприятием и некоторый набор  различных способов их решения. Чтобы  стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.