Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений

Модель Карнеги

На основании исследований в университете Карнеги – Меллон был сделан вывод о том, все решения должны приниматься коалицией менеджеров. На это есть две основные причины:

1. Иногда цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений - противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить, какие проблемы следует решать в первую очередь.

2. Второй причиной является  тот факт, что менеджеры не  обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными  возможностями, что толкает их  к объединению в группы, где  они могут обменяться точками  зрениями, проконсультироваться друг  с другом на счет какой-то  информации и снизить неопределенность.

Модель Карнеги указывает  на то, что достижение соглашения посредством  создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия управленческого  решения в организации. Особенно это справедливо в отношении  высшего уровня менеджмента.

Одним из лучших и наиболее заметных создателей коалиций в последние годы был, в бытность свою президентом, Джордж Буш, который в самом начале процесса принятия важного решения стремился создать широкую коалицию. Когда шел процесс принятия решения относительно войны в Персидском заливе, президент Буш преграждал путь личным звонкам и визитам лидеров мировых держав. Таким образом, он пытался добиться их согласия с его намерением изгнать Саддама Хусейна из Кувейта и сформировать "новый мировой порядок".

Модель мусорного  ящика

Модель мусорного ящика  представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений в организациях.

Модель мусорного ящика  была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений.

Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом  деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений- Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации.

Последствия использования  модели мусорного ящика могут  быть следующими: Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Один из работников организации  может попытаться продать свою идею остальным служащим организации. Примером может служить внедрение компьютеров  во многие организации в 70-е годы. Компьютер был захватывающим решением, и эта идея проталкивалась как производителями компьютеров, так и системными аналитиками внутри организаций. Но тогдашние компьютеры отнюдь не решали всех проблем, на самом деле они нередко все только усложняли. Выбор может быть сделан без решения проблем. Такое альтернативное решение, как создание нового подразделения в организации, может быть сделано в связи с намерением решить проблему; но в условиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться неправильным. Более того, многие альтернативы только кажутся реальными. Люди решают уволиться, бюджет организации урезается или выписываются новые страховые полисы. Эти альтернативные решения могут быть ориентированы на проблемы, но они не обязательно будут решать их.

Таким образом, мы видим, что в США различные организации используют множество разных методов управленческих решений, которые не всегда оказываются эффективными в силу различных факторов. Однако, нельзя не отметить, что все фирмы используют какую-то стратегию для решения проблем и современные технологии по преодолению кризисных ситуаций как внутри организации, так и вне ее.

Теперь рассмотрим российский опыт использования различных методик управленческих решений.

Рассмотрим методы подготовки управленческих решений на примере  предприятия ООО «Ассорти ресторантс».

В организации ООО «Ассорти ресторантс» преобладает линейно-функциональная структура, а она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

При решении относительно несложных проблем, в организации часто используется интуитивный подход, что вызывает проблему в области управления, то есть качество решения основывается, прежде всего, на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

На основе интуитивного подхода  сложно добиться хороших результатов, особенно, если предыдущие ситуации не соответствуют только что сложившейся. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.

Если проблемная ситуация не так очевидна, её решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует  структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

Процесс принятия решений  можно представить в виде следующих  этапов, каждому из которых соответствуют  определённые процедуры:

1) постановка проблемы: возникновение  новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание  проблемной ситуации;

2) разработка вариантов  решений: формулирование тpeбoвaний-oгpaничeний, сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;

3) выбор решения: определение  критериев выбора; отбор решений,  отвечающих критериям, оценка  возможных последствий, выбор  предпочтительного решения;

4) организация выполнения  решения и его оценка: план  реализации выбранного решения;  контроль за ходом реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана  и методов решения, a также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке  и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, a также стиль работы менеджера. Представленная схема процесса принятия решений отображает логику управленческой деятельности

Процесс принятия стратегических решений на ООО «Ассорти ресторантс» состоит из нескольких этапов:

1) получение информации  о ситуации. Данный процесс происходит  в большинстве случаев снизу  вверх. Необходимая информация  запрашивается генеральным директором  компании у своих заместителей. Заместители в свою очередь  озадачивают сбором информации  подчиненных им руководителей  подразделений. Информация снизу  вверх поступает генеральному  директору, обобщается и в форме  отчета представляется;

2) определение целей. Цель  формируется при разработке повестки  собрания управляющих и в письменном  виде доводится до каждого  члена собрания. Также она фигурирует  и в протоколе собрания, который  ведет секретарь фирмы;

3) анализ ситуации. На  данном этапе выделяются основные  критерии для принятия решения.  Основные методы, применяемые на  данном этапе:

• дополнительный обмен  информацией между участниками  принятия решений;

• согласование противоположных  точек зрения;

• поиск компромисса;

• обсуждение сценариев  развития ситуации;

• выбор оптимального варианта;

• принятие управленческого  решения в процессе коллективного  открытого голосования.

К основным формам разработки управленческих решений на предприятии ООО «Ассорти ресторантс» относятся:

1) Приказ (письменный или  устный).

2) Распоряжение.

3) Протокол.

4) Договор.

5) Соглашение.

6) План.

7) Положение.

Помимо форм разработки в  ООО «Ассорти ресторантс» практикуются и формы реализации управленческих решений: предписание, деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, обучение, деловая игра (тренинг), совещание (широкий круг людей), заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы), отчёт.

Каждая форма разработки управленческого решения может  быть осуществлена несколькими формами  реализации.

В процессе принятия решений  на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения  принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все  самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих  физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

На предприятии было принято  более эффективное делегировании  полномочий:

1) освобождение руководителя  от выполнения несвойственных  рутинных функций, высвобождая  время для решения важных и  творческих вопросов;

2) делегирование полномочий  направленное на повышение квалификации  сотрудников и способствует использованию  их профессиональных знаний и  опыта;

3) было введено делегирование,  положительно влияющее на мотивацию  сотрудников. Они чувствуют себя  хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию  способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.  Таким образом, делегирование  полномочий - это выстрел, который  убивает сразу трех зайцев.

При соблюдении данных принципов принятие решений на предприятии будет более удобным, простым и эффективным.

 

Заключение.

Таким образом, мы видим, что  на российских предприятиях современные  методики подготовки и реализации управленческих решений еще только развиваются, в то время как за рубежом, а  именно в США, все компании используют различные технологии принятия решений  и пытаются разрабатывать новые.

Отчетливо видно, что на отечественных  организациях привлекать к решению  проблем рабочий персонал в новинку, в отличие от американских компаний.

В заключении можно сделать  вывод, что анализ и разработка схемы  принятия решений не такой уж и  легкий процесс, для составления  такой схемы необходимо изучить  все подробности теории разработки управленческих решений, включая понятие  управленческих решений, методы, классификация, структуру разработки управленческих решений, и многое другое.

Непостоянная экономическая  и политическая обстановка, сложившаяся  в нашей стране, заставляет предприятия  тщательней и взвешенно принимать  различные решения, составлять планы  развития, оценивая существующую реальность. Неоклассическая концепция экономической  организации исходит из необходимости  принятия субъектами рациональных решений.

Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для предприятий маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства  и непродуманной политики экономических  субъектов.

Поэтому можно констатировать, что менеджмент на предприятии в  России еще только начало развиваться, однако не следует забывать, что  он имеет возможность расти на основе зарубежного опыта и может, проанализировав его, создать свою систему управления предприятием и  управленческими решениями, в частности.

 

Список использованной литературы

1. Л.И. Лукичева, Д. Н.  Егорычев Управленческие решения.  Учебник 4-е издание/  4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2009. — 383 с.

2 В. М. Колпаков, Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004. — 504 с.: ил. — Библиогр.: с. 247—251.

3. Ричард Л. Дафт – Менеджмент: учебник/ Питер, 2001, 832 с.

4. Разработка управленческого решения.  Фатхутдинов Р.А. – 2-е изд., доп. - М.: Интел-Синтез, 1998. — 272 с.

5. Дафт Р. - Управленческие решения. Секреты успеха

6. А.Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса Под ред. засл. Строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. -224с.

7. О.В. Белая, Н.С. Терещенко - Разработка управленческих решений и коммуникации в организации — Владивосток : Изд-во ДВГТУ, 2004.