Основные этапы процесса разработки стратегии организации (на примере России)

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя;

- наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

Таким образом, категория  покупателей является потребителем всей произведенной продукции и  от этой категории непосредственно  зависит конечная прибыль организации и как следствие из этого его нормальное функционирование, т.к. именно потребители продукции формируют платежеспособную среду организации.

2) Поставщики.

Анализ категории поставщиков  направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

- уровень специализированности поставщика;

- величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков  материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

- стоимость поставляемого товара; 

- гарантия качества поставляемого товара;

- временной график поставки товаров;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Итак, именно от поставщиков зависит снабжение организации определенными экономическими ресурсами.

3) Конкуренты.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации  рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Таким образом, от конкурентов  зависит функционирование организации  на всех его уровнях. Постоянное давление со стороны конкурентов заставляет любого руководителя держать свою организацию в хорошей форме. Из этого следует, что прямые конкуренты воздействуют на организацию как положительно, так и отрицательно.

4) Группа стратегического  влияния.

Их называют социально-политические объединения, существующие во внешней  среде (либо внутри организации), которые могут оказать долговременное и масштабное воздействие на организацию. В качестве групп стратегического влияния (ГСВ) чаще всего выступают местные органы власти, экологические организации, общества потребителей, профсоюзные организации и т.п.

Другой важнейшей составной  частью анализа внешней среды  является анализ макроокружения. Оно  создает общие условия нахождения организации во внешней среде. К  числу общих факторов макроокружения фирмы относят четыре основных фактора: политические и правовые; экономические; социокультурные и технологические. Эти факторы общей окружающей среды влияют на фирму и, в свою очередь, испытывают влияние с ее стороны.

Первый шаг в анализе  макроокружения предприятия – определение  степени влияния общих факторов среды на деятельность фирмы. Число этих факторов очень велико и их по-разному классифицируют. Понятно, что некоторые из этих факторов в разных странах могут быть различными. В то же время иногда можно увидеть черты сходства в проявлении некоторых стратегических факторов макроокружения в разных странах. Прежде чем разрабатывать стратегию, руководитель компании должен иметь четкое представление о природе общих факторов макроокружения и их влиянии на создаваемую стратегию. Систематически проводя РЕSТ-анализ, руководитель всегда сможет верно оценить стратегическую ситуацию. На рис. 2 показан процесс, связанный с анализом внешних факторов макроокружения предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

                                      Рис.2. Pest-анализ

 

Необходимо дать развернутую характеристику по каждой из компонентов макросреды:

1) Политическая компонента.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в  первую очередь для того, чтобы  иметь ясное представление о  намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. К политическим факторам макроокружения предприятия относят налоговое законодательство, политические перемены всех уровней, изменения в трудовом законодательстве, экологическое законодательство, политическая стабильность, критические ситуации, войны.

2) Экономическая компонента.

Любые перемены в экономической  составляющей макроокружения могут  оказывать существенное влияние  на деятельность предприятий. Это такие экономические факторы, как общие тенденции динамики ВНП, ВНП на душу населения, темп инфляции, валютные курсы, наличие и стоимость сырья и энергоносителей, уровень занятости процентная ставка, денежная и фискальная политика, банковская политика и инвестиционный климат. Так что тем, кто разрабатывает стратегии, важно хорошо разбираться в особенностях экономической составляющей макроокружения, в рамках которого они действуют.

3) Социокультурная компонента.

Эта переменная включает в себя любой фактор, связанный с культурными аспектами жизни общества, такими, как культурные перемены, жизненные ценности клиентов, демографические изменения, возрастная структура населения и его географическое распределение, уровни рождаемости и смертности, модели распределения доходов, ожидаемая продолжительность жизни, музыкальные пристрастия населения, уровень образования и здоровье населения. Например, стратег предприятия должен хорошо представлять себе, каковы культурные ценности местного сообщества и всей страны, в которой он планирует осуществлять инвестирование. Понятно, что жизненные ценности потребителей одной страны будут отличаться от ценностей тех, кто живет в другой стране, а учет ожиданий и потребностей клиентов представляет собой вопрос чрезвычайной важности для разработки успешной бизнес-стратегий. Другой аспект социокультурной составляющей макроокружения предприятия – демографические тенденции. Для создания эффективной маркетинговой стратегии еще более важно то, как распределяется население в рамках целевого рынка. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

Таким образом, социокультурные факторы среды оказывают большое влияние на эффективность деятельности предприятий.

4) Технологическая компонента.

Очень важный фактор макроокружения предприятия это – технологии. В настоящее время технологические  перемены, особенно в области электронной коммерции и информационных технологий, самым существенным образом влияют на деятельность предприятий. Например: достижения в области производства микропроцессоров не только обусловили массовое использование домашних компьютеров, но также создали возможность работать и совершать покупки, не выходя из дома – что, вероятно, можно расценивать как еще один шаг в сторону улучшения качества жизни. Стратеги малого бизнеса должны всегда быть в курсе практически всех аспектов технологических перемен в отрасли.

Прежде чем приступать к разработке стратегии, следует  тщательно взвесить и оценить  такие факторы, как скорость технологического обновления в отрасли, наличие продуктов-заменителей, достижения в сфере информационных технологий (ИТ), развитие электронной торговли, использование Интернета и многие прочие факторы. Не менее важно выделить часть финансовых ресурсов фирмы на исследования и разработки, чтобы обеспечить фирме возможность идти в ногу с технологическими изменениями в отрасли.

Анализ ближайшего окружения является одной из составных частей анализа внешней среды, которая включает в себя 4 важнейших элемента:

1. Потребителей
2. Поставщиков
3. Конкурентов
4. Группа стратегического влияния

Жизнедеятельность и  нормальное функционирование организации  напрямую зависит от первых трех категорий. Для повышения эффективности и максимизации общей полезности организации необходимо досконально анализировать каждую из элементов непосредственного окружения. К примеру, исследовав потребительские предпочтения с помощью различных анкет, можно узнать какие товары более востребованы на данном рынке. Или зная сильные и слабые стороны своих конкурентов, можно сделать определенные выводы о том, как эти фирмы будут влиять на рыночную цену и т.д.

Макросреда организации  является одной из составных частей внешней среды. Целесообразно ее разделять на 4 компонента:

1. Политико-правовая
2. Социокультурная
3. Экономическая
4. Технологическая

Все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения  в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения, поэтому все элементы макроокружения являются взаимозависимыми.

1.3 Разработка стратегических  предложений.

Разработка стратегических предложений — создание портфеля приемлемых для предприятия альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями.

Сущность принятия стратегического  решения состоит в том, что  руководитель предприятия должен выбрать  определенную стратегию его развития. Однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.

Понятие предложения широко используется не только в стратегическом менеджменте, но и в управлении вообще и означает многовариантность. Многовариантны источники всех ресурсов, виды выпускаемой продукции, рынки и методы их освоения, цели предприятия и стратегии их достижения.

Стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных решений  стратегических задач, пригодных для  всех случаев, вследствие чего возможные варианты действий также не заданы, и поскольку формирование портфеля стратегических предложений является процессом творческим, целиком зависящим от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.