Основні аспекти та функції теорії прийняття управлінських рішень

ЗМІСТ

1. Основні аспекти та функції теорії прийняття управлінських рішень.
2. Умови і ситуації вироблення рішень.
3. Методи дослідження операцій.

 

 

1. Основні аспекти та функції теорії прийняття управлінських рішень.

 

У науковій літературі трапляється як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.

У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює ие тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації, проте це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення .

У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанта, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

Зважаючи на це, можна запропонувати таке визначення категорії прийняття управлінського рішення: прийняття рішення — це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації.

До основних ознак управлінських рішень можна віднести такі:

- рішення передбачає наявність можливих варіантів дій та вибору одного з них відповідно до існуючих обставин, інтересів і потреб;

- вибір прийняття варіанта дій є результатом свідомої, розумово-психологічної діяльності керівника;

- необхідність та головний зміст рішення визначається метою спільної діяльності. З мети воно виходить, на її досягнення орієнтується;

- управлінське рішення володіє активізуючою та організуючою силою;

- в основі управлінського рішення лежить  організаційна діяльність людей.

Головна особливість управлінських рішень, яка відрізняє їх від інших рішень, полягає в тому, що їх ціллю є забезпечення оптимальних умов спільної діяльності людей. Крім того, управлінське рішення як управлінський вплив на організацію колективної праці приймається не будь-яким працівником, а лише суб’єктом управління: керівником організації, посадовою особою чи колегіальним органом. Таким чином, управлінське рішення, як форма виявлення волі суб’єкта власності чийого представника (органу, посадової особи – керівника) відносно підпорядкованого об’єкта, являє собою результат відбору з численних варіантів поведінки (руху) управлінської системи такого, що більше за інші відповідає конкретній ситуації та цілям функціонування даної системи на відповідному етапі її розвитку.

Управлінські рішення виконують цілий ряд функцій, а саме:

- спрямовуючу, тобто вказують цілі та завдання функціонування системи управління;

- забезпечувальну, тобто визначають шляхи і способи, сили і засоби, які гарантують виконання даного рішення і дозволяють функціонувати системі управління у накресленому напрямі і заданому режимі;

- координаційну – встановлюють порядок узгодження діяльності системостворюваних  структурних елементів (службовці, підрозділи, організації тощо) при виконанні даного рішення і визначають нормативно-правовий режим цієї діяльності. Завданням управлінської діяльності є координація індивідуальних і колективних цілей, підпорядкування індивідуальної праці інтересам спільної діяльності, спрямування зусиль всіх членів організації на досягнення загальних цілей і завдань;

- стимулюючу, тобто визначають такі умови за яких повністю розкриваються і розвиваються здібності працівників при виконанні конкретних службових завдань.

Отже, процес прийняття рішень – найістотніша загальна функція управління.

Управлінські рішення мають свою специфіку. По-перше, рішення та їх наслідки зачіпають багатьох людей і можуть зберігати силу впливу на досить тривалий час. По-друге, ухвалення рішень є особистою функцією керівника, який повинен виконувати її в процесі управлінської праці та нести відповідальність за наслідки рішень. По-третє, виходячи зі змісту процесу управління, рішення займає в ньому центральне місце. Усі інші функції управління (планування, організування, контроль і т.д.) спрямовані на формування і реалізацію рішень.

 

 

2. Умови і ситуації вироблення рішень.

 

Метод вибору рішень у значній мірі залежить від умов і виду розв'язуваного завдання.

При вирішенні простих завдань (в умовах визначеності), що мають мало перемінних, що роблять вплив на результат, вибрати варіант вирішення можна за допомогою розрахунків економічної ефективності різних варіантів, як це робиться, наприклад, при виборі варіантів технологічного процесу.

При вирішенні складних завдань, коли приходиться враховувати вплив багатьох перемінних, успішно застосовується математичне моделювання, за допомогою чого оптимальний варіант можна вибрати з залежностей, що були закладені в алгоритмі, і з установленого критерію оцінки ефективності.

 В умовах визначеності на виробництві зважуються багато завдань короткострокової дії, наприклад, визначення раціональних розмірів партії запуску і випуску виробів і т.д. Звичайно окремі неоптимальні рішення таких завдань не приносять великого збитку виробництву. Однак ЛПР (людині приймаючій рішення) варто враховувати, що такі завдання виникають систематично, а тому при багаторазовому повторенні навіть відносно невеликі втрати в окремих випадках можуть привести, у кінцевому рахунку, до значного зниження ефективності. Отже, при вирішенні таких завдань потрібно шукати найбільш оптимальні варіанти, розрахунок яких виробляється, як правило, за допомогою різних методів і прийомів математичного моделювання.

Відносна простота завдань, розв'язуваних в умовах визначеності, іноді приводить до ігнорування ЛПР об'єктивних різних умов, що найчастіше приводить до помилки у вирішенні питань, а виходить, і до додаткових витрат виробництва.

При виборі рішень передбачається, що особа, що приймає рішення з достатньою точністю знає ймовірності виникнення різних подій, що роблять вплив на рішення. Це може бути досягнуте на основі знань і досвіду, накопичених ЛПР, і спеціальних досліджень виробничої обстановки. Такі дослідження дають гарні результати для часто повторюваних ситуацій, тому що дозволяють виявити визначені закономірності і причини появи подій. Знаючи причини, можна більш об'єктивно і точно визначити, які міри необхідно прийняти для того, щоб запобігти виникненню небажаних ситуацій.

Оцінки ймовірності для завдань щодо короткострокової дії звичайно можуть бути визначені з більшою вірогідністю, ніж для завдань перспективних.

В умовах ризику, можуть зважуватися такі завдання, як: визначення оптимальної чисельності і раціонального розміщення обслуговуючого персоналу; вибір мір для ритмічного ходу виробництва і зниження собівартості; запобігання порушень, що перешкоджають безперебійному випуску продукції по всій номенклатурі і т.д.

Елемент ризику в процесі вироблення рішень виявляється тоді, коли не можна вірогідно пророчити очікувані результати тих чи інших дій. У тих випадках, коли підстави для прогнозування результатів недостатні, рекомендується зробити спробу визначити найкращий і найгірший результати дій.

У деяких випадках для вибору рішень буває досить зіставлення результатів. Якщо ж це не представляється можливим, то варто спробувати хоча б приблизно визначити витрати, що будуть потрібні для реалізації рішень. Якщо витрати порівняно невеликі, можна вважати рішення задовільним, тому що в цьому випадку ризик втрат невеликий. При великих витратах необхідні додаткові дослідження для того, щоб одержати повну інформацію для зменшення ризику.

Нагромадження інформації в процесі вирішення завдань дозволяє зменшити невизначеність результатів, а реалізація рішення стає сама джерелом інформації.

Таким чином, невизначеність зменшується не тільки завдяки умінню керівника пророчити достовірні результати вирішення завдань, але також і завдяки його здатності приймати нові рішення, коли очікувані результати не отримані.

Для того, щоб зробити прогноз можливості виникнення об'єктивних різних умов, ЛПР необхідно виявити наступне:

- які об'єктивні умови можуть вплинути на результати 
того чи іншого рішення?

- чи можна передбачати виникнення всіх можливих 
об'єктивних умов?

- чи можна встановити частоту виникнення тих чи 
інших об'єктивних умов?

- чи постійна ця частота?

Передбачивши виникнення різних об'єктивних умов і визначивши варіанти рішень, можна встановити очікувані результати по кожному з їхніх сполучень у показниках, що відбивають ступінь досягнення цілей.

Очікувані результати вирішення завдань в умовах невизначеності можна визначити трьома способами:

1. За допомогою оцінок очікуваних результатів рішень і 
   припущень.
2. На основі спостережень і результатів експерименту.
3. На основі співвідношень, по яких попередньо бу 
   дується гіпотеза, наприклад, по аналізі.

Можливе використання комбінацій цих способів.

Часто застосовується перший спосіб оцінки очікуваних результатів. Розглядаючи варіанти рішень, керівник прикидає, які результати можна чекати від того чи іншого варіанта в різних умовах. У зв'язку з тим, що в основу цього методу покладено суб'єктивний початок, не виключені помилки, і тому найчастіше при його використанні залучають експертів.

Застосовуючи другий метод для одержання показників результату рішення на основі спостережень і підсумків експерименту, можна зробити більш правильні висновки. Але цей спосіб вимагає значних витрат засобів і часу. ї якщо ці обмеження не лімітують ЛПР, то його можна використовувати.

Третій метод оцінки результатів рішень передбачає використання аналітичних засобів, таких, як математичні рівняння чи сукупність логічних положень. Цей підхід прийнятний для вирішення багатьох завдань керування виробництвом.

Застосовуючи кожний з трьох методів визначення очікуваних результатів рішень при об'єктивних різних умовах, для зручності аналізу можна звести всі отримані дані в таблицю, названу матрицею рішень чи платіжною матрицею.

Позначимо об'єктивні умови через Vp де j — кількість об'єктивних різних умов (1 <J <_ т). Варіанти рішень (стратегій) позначимо через С„ де / — кількість варіантів. Результат, очікуваний при кожнім сполученні варіантів рішення й об'єктивних умов, позначимо через ОІГ.

Тоді матриця рішень при у = 3 і і = 4 буде мати вигляд:

		v2	v3
Сі	Оп	On	Ou
с2	On	О22	О23
Сз	On	O32	О33
с4	Ой	О42	О43

 

Така матриця результатів рішень універсальна. Вона може бути використана при вирішенні найрізноманітніших завдань. Об'єктивні умови в матриці відбивають нерегульовані фактори, що можуть вплинути на результати рішень, а показники результату характеризують те, що буде досягнуто при виборі даного варіанта рішення і виникненні визначених об'єктивних умов.

Слід зазначити, що складання матриці не може бути зведене до яких-небудь механічних дій. Керівнику необхідно добре знати виробництво, мати визначений досвід роботи і творче мислення. Тільки в цьому випадку він зможе з достатньою вірогідністю уявити, які ситуації (об'єктивні умови) можуть виникнути і який вплив вони зроблять на виробництво. 
Особливу увагу ЛПР повинні звертати на стабільність виробничої системи, під якою розуміється ритмічна робота підприємства протягом тривалого періоду. При стабільній системі ймовірність випадків менше, у зв'язку з чим і менше ймовірність помилитися в процесі ухвалення рішення.

Матриця рішень дозволяє здійснити вибір рішень в умовах ризику, тому що в ній враховується ймовірність появи тих чи інших об'єктивних умов.

Вирішення завдань в умовах невизначеності являє собою найбільші труднощі, тому що для них неможливо зробити достовірний прогноз чи оцінити ймовірність дії об'єктивних різних умов. Вирішення таких завдань не можна звести до складання і вирішення математичної моделі, як це робиться для завдань, розв'язуваних в умовах визначеності і ризику.

Вибір рішень в умовах невизначеності, так само, як і в умовах ризику (коли немає достатньої довіри до оцінок), може здійснюватися тільки керівником, що вибирає найбільш кращі варіанти з його погляду.

Велике значення при цьому мають іноді індивідуальні особливості керівника. Найбільш обережні звичайно прагнуть уникати якого-небудь ризику і вибирають той варіант рішення, що забезпечує мінімальні втрати при обстановці, що несприятливо складається, — правило мінімізації максимального збитку.

Керівник — оптиміст часто прагне вибрати такий варіант рішення, що дасть найкращий із усіх кращих результатів, незважаючи на те, що при несприятливих обставинах він може принести великі втрати. Цей результат називають максимаксом.

Наявність альтернативних ситуацій породжує невизначеність вибору оптимального рішення. Для усунення цієї невизначеності можна використовувати два шляхи.

Перший з них полягає в тім, що для кожної окремо узятої ситуації визначається своє оптимальне рішення. Застосування конкретного рішення зв'язано з появою конкретної ситуації. Очевидно, що цей шлях можливий тільки в тому випадку, коли можна чекати появи цієї конкретної ситуації. Характерним прикладом такого підходу є інструкція дій на випадок пожежі.