Основи інноваційного менеджменту

 

ЗМІСТ   

     стр.

ВСТУП…………………………………………………………………….……… 4

РОЗДІЛ I ОСНОВИ ІННОВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ…………………..6                       1.1 Основи інноваційного менеджменту…..……………………………. .6  1.1.1 Визначення поняття “інновація”…………………………….6  1.1.2 Інноваційний менеджмент: визначення поняття, мета, задачі та функції…………………………………………………………………………7  1.2 Структура і зміст системи інноваційного менеджменту організації. Інноваційні процеси і кадри управління…………… ………….…………... 10 1.3 Підготовка і проведення нововведень за допомогою інструментів інноваційного менеджменту………………………………………………….. 26  РОЗДІЛ II ВПРОВАДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПРИКЛАДІ ГОТЕЛЮ  “СОНАТА” ……………………………………………33 2.1 Характеристика готелю……………………………………………...33 2.2 Необхідність впровадження інноваційного менеджменту та його результати………………………………………………………………………..37ВИСНОВКИ……………………………………………………………………. 42 СПИСОК ВИКОРИСТАННИХ ДЖЕРЕЛ..…………………………………….44 ДОДАТКИ………………………………………………………………………48

 

 

 

 

 

 

ВСТУП

 

 

Дана курсова робота є  актуальною тому, що в наш час  слабкою ланкою організаційно-економічного механізму управління національною економікою є механізм управління інноваціями. В умовах ринкової економіки інновації  повинні сприяти інтенсивному розвитку економіки, забезпечувати прискорення  впровадження останніх досягнень науки  і техніки у виробництво, повніше  задовольняти споживачів у різноманітній  високоякісній продукції і послугах.       Мета цієї роботи – визначити цілі, задачі і принципи інноваційного менеджменту у готелі.           Для досягнення цієї мети необхідно вирішити наступний ряд завдань:      – вивчити теоретичні основи інноваційного менеджменту;     – проаналізувати впровадження інноваційного менеджменту на прикладі готелю.           Об’єкт роботи – інноваційний менеджмент як вид діяльності. Предмет роботи – інноваційні процеси та їх результати.    Методи: описовий, порівняльний, аналізу, синтезу.     Інноваційний менеджмент – один з напрямків стратегічного управління, здійснюваного на вищому рівні керівництва компанії. Його метою є визначення основних напрямів науково-технічної і виробничої діяльності фірми в таких областях: розробка і впровадження нової продукції (інноваційна діяльність); модернізація й удосконалення продукції, що випускається; подальший розвиток виробництва традиційних видів продукції; зняття з виробництва застарілої продукції.   Інноваційний менеджмент має таке величезне значення для розвитку інноваційної діяльності фірм і нормального функціонування їх в умовах ринкової економіки, що немає необхідності це доводити.    Практичне значення інноваційного менеджменту полягає у необхідній умові формування сучасного інноваційного менеджера-професіонала. Для цього важливо мати знання не тільки зарубіжного досвіду інноваційної діяльності, але і в вітчизняній теорії і практиці в цій галузі.     Розробка, впровадження у виробництво нової продукції мають для фірм важливе значення як засіб підвищення конкурентоздатності й усунення залежності фірми від розбіжності життєвих циклів продукції, що виробляється.            

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ I

         ОСНОВИ ІННОВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ                              1.1 Основні поняття інноваційного менеджменту                               1.1.1 Визначення поняття “інновація”

 

У термін “інновація” різні  автори часто вкладають трохи  різний сенс.  Згідно до Закону України “Про інноваційну діяльність” інновацію можно визначити як “ інновації – новостворені (застосовані) і (або) вдосконалені конкурентоздатні технології, продукція або послуги, а також організаційно-технічні рішення виробничого, адміністративного, комерційного або іншого характеру, що істотно поліпшують структуру та якість виробництва і (або) соціальної сфери” [1].

М. Хучек відзначає, що в  “Словнику польської мови” інновація  означає впровадження чого-небудь нового, якоїсь нової речі, новинки, реформи.  А. І. Пригожин вважає, що нововведення зводиться до розвитку технології, техніки, управління на стадіях їх зародження, освоєння, поширення на інших об'єктах.         Відповідно до Керівництва Фраскаті (документ прийнятий міжнародною Організацією Економічного Співробітництва та Розвитку (ОЕСР) у 1993 р. в італійському місті Фраскаті) інновація визначається як кінцевий результат інноваційної діяльності, втілений у вигляді нового або удосконаленого продукту, упровадженого на ринку, нового або удосконаленого технологічного процесу, використовуваного в практичній діяльності, або в новому підході до соціальних послуг.     Автори довідкового посібника вважають, що інновація – використання в тій чи іншій сфері суспільства результатів інтелектуальної (науково-технічної) діяльності, спрямованих на вдосконалення процесу діяльності або його результатів [2]. 

Інновація розуміється як кінцевий результат наукового дослідження  або відкриття, якісно відмінний  від попереднього аналога і впроваджений у виробництво. Поняття інновацій  застосовується до всіх нововведень  в організаційній, виробничій та інших  сферах діяльності, до будь-яких удосконалень, які забезпечують зниження витрат [3].

Інновація є процес розробки, освоєння, експлуатації і вичерпання виробничо-економічного і соціального  потенціалу, що лежить в основі новації [4].           Інновація – нововведення в галузі техніки, технології, організації праці і управління, засноване на використанні досягнень науки і  передового досвіду, а також використання цих нововведень в самих різних областях і сферах діяльності [5].

 

 

1.1.2 Інноваційний менеджмент: визначення поняття, мета, задачі  та функції.                                        Існує багато визначень поняття інноваційного менеджменту. Ось більш уживані.           Інноваційний менеджмент визначають як систему управління інноваціями, інноваційним процесом і відносинами, що виникають і відбуваються в процесі впровадження інновацій. Сутність інноваційного менеджменту полягає в тому, що інновація є об'єктом, на який виробляє вплив господарський механізм. Господарський механізм впливає і на порядок створення, реалізації, просування інновацій (нововведень), і на економічні відносини, що відбуваються між усіма учасниками даного процесу: виробниками, продавцями і покупцями інновацій [6] .  Інноваційний менеджмент – це система управління інноваціями, інноваційним процесом і відносинами, що виникають в процесі руху інновацій [39].           Інноваційний менеджмент – це сукупність принципів, методів і форм управління інноваційними процесами, інноваційною діяльністю, зайнятими цією діяльністю організаційними структурами і їхнім персоналом [7].   Інноваційний менеджмент – це сукупність методів і форм управління інноваційним процесом, а також зайнятими цією діяльністю організаційними структурами і їхнім персоналом. Як і для будь-якої іншої області менеджменту, для інноваційного менеджменту необхідно вміти чітко поставити мету і вибрати стратегію [40].         Метою інноваційного менеджменту є вивчення методів та технологій управління організацією для забезпечення її розвитку і посилення конкурентних позицій на ринку шляхом створення, освоєння та комерціалізації нововведень у різних галузях економіки.    Основними завданнями інноваційного менеджменту є [8]:            – визначення тенденцій розвитку науково-технічного прогресу в конкретних секторах економіки;          – організація управління розвитком організацій;      – визначення перспективних напрямків інноваційної діяльності;    – оцінка ефективності інноваційних процесів;       – виявлення та оцінка ризиків, що виникають у процесі створення і використання нововведень;           – розробка проектів впровадження нововведень;      – створення системи управління інноваціями;       – формування сприятливого інноваційного клімату та умов для адаптації організації до нововведень;         – прийняття рішень, спрямованих на стимулювання інноваційної активності організації;           – обґрунтування інноваційних рішень в умовах невизначеності і ризику.            Фахівці виділяють наступні основні функції інноваційного менеджменту:              – постійне коректування інноваційних цілей і програм залежно від стану ринку і змін зовнішнього середовища;        – орієнтація на досягнення запланованого кінцевого результату інноваційної діяльності організації;         – використання сучасної інформаційної бази для різноманітних розрахунків при прийнятті управлінських рішень;       –  зміна функцій стратегічного управління і планування (від поточного до перспективного);            – використання всіх основних чинників зміни та покращення інноваційної діяльності організації;         – залучення до управління всього науково-технічного і виробничого потенціалу організації;            – здійснення управління на основі передбачення змін і прийняття гнучких рішень;            – забезпечення інноваційного процесу в кожному сегменті роботи організації;             –  проведення глибокого економічного аналізу кожного управлінського рішення [9].

 

 

 

 

 

1.2 Структура і зміст системи інноваційного менеджменту організації. Інноваційні процеси і кадри управління

Для організації процесу управління інноваційною діяльністю необхідно чітко сформулювати мету управління (реалізація ідеї, рішення проблеми і т. д.), оцінити свої можливості, сильні і слабкі сторони, методи управління, розробити організаційну і виробничу структури і вирішити ряд інших питань. На наш погляд, головним з них є побудова структури системи інноваційного менеджменту, яка представлена ​​на рис.1.1. Розглянемо зміст компонентів системи.            “Вихід” системи           Аналіз системи починається з її “виходу” – випускаються фірмою товарів (продукції, послуг, нововведень і т. п.). Головна вимога до “виходу” – забезпечення конкурентноздатності товарів на зовнішньому (внутрішньому) ринку і досягнення за рахунок цього прибутковості функціонування фірми. Основною умовою забезпечення потенційної конкурентноздатності “виходу” системи є висока якість стратегічних маркетингових досліджень.  Витрати на наступних стадіях життєвого циклу товару ростуть високими темпами.  Чим більше програма випуску об'єктів, тим менше частка передвиробничих витрат у сукупних витратах за життєвий цикл об'єкта. Витрати на використання (експлуатацію) товарів тривалого користування (більш одного року) у кілька разів більше ціни об'єкта. До експлуатаційних витрат відносяться витрати на: амортизацію основних виробничих фондів, використовуваних при проведенні технічного обслуговування і ремонту техніки; оплату праці обслуговуючого і ремонтного персоналу; відрахування на соціальні потреби і т. п.   

 

 

  Вхід    Зовнішнє         середовище        Вихід

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Зворотній               зв’язок

Рис. 1.1. Структура системи інноваційного менеджменту організації  Умовні позначення:         1.1 – економічні закони і закони організації;       1.2 – наукові підходи і принципи менеджменту;     1.3 – методи менеджменту;         2.1 –формування портфеля нововведень;       2.2 – формування портфеля інновацій;       3.1 – правове забезпечення;          3.2 – методичне забезпечення;        3.3 – ресурсне забезпечення;          3.4 – інформаційне забезпечення;        4.1 – стратегічний маркетинг;         4.2 – НДДКР по нововведеям та інноваціям;      4.3 – організаційно-технологічна підготовка виробництва нововведень і впровадження інновацій;          4.4 – виробництво нововведень;        4.5 – сервіс інновацій;          5.1 – управління персоналом;         5.2 – розробка управлінського рішення;        5.3 – координація виконання інноваційних проектів.      Пріоритетною стратегією поведінки фірм в умовах жорсткої конкуренції має стати стратегія підвищення якості товарів і економії ресурсів у їхніх споживачів. Логічний ланцюжок економії наступний: підвищення якості стратегічного маркетингу; забезпечення конкурентоспроможності об'єктів, що випустилися; зниження сукупних витрат за життєвий цикл об'єктів на одиницю їхнього корисного ефекту (віддачі) за рахунок підвищення якості й економії експлуатаційних витрат. Звідси висновок: для підвищення якості “виходу” системи необхідно спочатку підвищувати якість стратегічного маркетингу, обгрунтованість нормативів конкурентноздатності майбутніх товарів.           “Вхід” системи          Згідно до рис. 1.1. до “входу” системи відноситься все, що отримує фірма для виробництва товарів: сировина, матеріали, комплектуючі вироби, енергія, інформація, нове обладнання, кадри, документи. Завдання органів управління зводиться до забезпечення конкурентоспроможного “входу” шляхом проведення маркетингових досліджень та відбору найбільш конкурентоспроможних постачальників. Якщо “вхід” буде неконкурентоспроможним, то система не може забезпечити конкурентоспроможність “виходу”.         Зворотній зв'язок          До компонентів “зворотного зв'язку” системи менеджменту відносяться вимоги, рекламації клієнтів, нова інформація споживачів товарів фірми, що виникли у зв'язку з незадовільною якістю товарів, новими досягненнями науково-технічного прогресу, інноваціями та іншими факторами. Споживачі можуть мати зворотний зв'язок як з фірмою-постачальником основного товару, так і з постачальниками (“входом”) фірми.      Зовнішне середовище системи        До компонентів зовнішнього середовища фірми відносяться макросередовище, інфраструктура і мікросередовище, які надають прямий або непрямий вплив на конкурентоспроможність, ефективність і стійкість роботи фірми.           Макросередовище характеризується міжнародними, політичними, економічноми, соціально-демографічними, правовими, екологічними, природно-кліматичними, науково-технічними, культурними факторами. Деякі фактори макросередовища мають прямий вплив на функціонування фірми (наприклад, податкова, митна, фінансово-кредитна системи країни), інші – непряме (наприклад, параметри технічного розвитку, екосистеми, правової системи та ін.). Загалом, чим вище конкурентоспроможність країни, тим вище конкурентоспроможність фірм [10].      Мезосфера (інфраструктура) регіону характеризується системою наступних його галузей: ринкова інфраструктура регіону; моніторинг навколишнього природного середовища; охорона здоров'я; наука та освіта; культура; торгівля; громадське харчування; транспорт і зв'язок; промисловість; будівництво; житлово-комунальне господарство; побутове обслуговування населення; приміське сільське господарство. Деякі галузі регіону мають прямий вплив на функціонування фірми (податкова система, законодавча система та ін), а інші – непряме.       До факторів мікросередовища фірми ми відносимо: безпосередніх конкурентів фірми по товарам, що вони випускають; всіх конкурентів постачальників (“входу”); маркетингових посередників фірми зі “входу” і “виходу” системи; контактні аудиторії (товариство споживачів, контролюючі органи, профспілки, преса та т. п.). Чим вище конкуренція з “входу” і “виходу” системи, тим вище буде конкурентоспроможність випускаємих фірмою товарів.            Зі схеми видно, що із зовнішнього середовища на фірму “тиснуть” контактні аудиторії. Конкуренти постачальників фірми “виштовхують” з даного сегменту безпосередніх постачальників, з якими фірма уклала контракти, і вони відносяться в даний момент до її “входу”. 

  Контактні

  аудиторії                

             Конкуренти          Конкуренти

          постачальників                фірми

Вхід                                                                                                                   Вихід

Маркетингові    Маркетингові посередники   посередники                                                                                           

                                         Зворотній зв’язок 

Рис. 1.2 Спрощена схема впливу мікросередовища фірми на її функціонування          Конкуренти фірми по випускаємим нею товарам теж “виштовхують” її з даних сегментів, тобто чинять опір (тому стрілки спрямовані проти ходу). Маркетингові посередники з “входу” і “виходу” фірми надають їй сприяння (допомагають) в реалізації поставлених цілей.       “Вихід”, “вхід” зворотний зв'язок і зовнішнє середовище відносяться до оточення фірми. До внутрішнього середовища фірми відносяться підсистеми науковогосупроводу, цільова, яка забезпечує, керована і керуюча, які в сукупності складають систему інноваційного менеджменту. У даному питанні приведемо короткий зміст згаданих підсистем.     Підсистема наукового супроводу складається з наступних компонентів: економічні закони і закони організації, наукові підходи до інноваційного менеджменту, функції та методи менеджменту. До наукових підходів менеджменту відносяться: системний, маркетинговий, функціональний, відтворювальний, нормативний, комплексний, інтеграційний, динамічний, процесний, кількісний, адміністративний, поведінковий, ситуаційний та ін.[11].              До функцій менеджменту відносяться наступні: стратегічний маркетинг, планування, організація процесів, облік і контроль, мотивація, регулювання.           Глибина опрацювання проблем інноваційного менеджменту та обгрунтованість управлінського рішення визначаються кількістю і якістю застосовуваних наукових підходів, принципів і методів менеджменту. Чим простіше процес розробки і реалізації управлінського рішення, тим вище невизначеність (поле допуску) його результатів. Тому об'єктивні закони конкуренції та економії часу вимагають збільшення витрат на підвищення якості стратегічних рішень на ранніх стадіях життєвого циклу товарів заради багатократної економії на подальших стадіях.       Цільова підсистема системи інноваційного менеджменту складається з двох компонентів: формування портфеля нововведень; формування портфеля інновацій.             Портфель нововведень повинен наповнюватися переважно своїми наукомісткими розробками, винаходами, патентами, ефективними ноу-хау та іншими радикальними нововведеннями.        Нововведення можуть бути, з одного боку, як покупними, так і власної розробки, з іншого – накопичуватися у власному фонді, впроваджуватися (тобто переходити в інновацію) у власному виробництві, або продаватися. Портфель інновацій являє собою стратегічний план впровадження нововведень покупних і власної розробки.      Обгрунтованість параметрів цільової підсистеми визначає ефективність подальшого функціонування фірми. Після аналізу оточення фірми і формування цільової підсистеми визначаються параметри забезпечуючої підсистеми, тобто кількість, якість, строки поставок, постачальники сировини, матеріалів, комплектуючих виробів і т. п., необхідні для вирішення завдань цільової підсистеми. Для досягнення конкурентоспроможного “виходу” системи необхідно знайти конкурентоспроможних постачальників її “входу”. На основі неконкурентоспроможних компонентів “входу” при будь-якому рівні техніки, технології та організації процесів неможливо виробити конкурентноздатний товар.       Керована підсистема системи інноваційного менеджменту складається з конкретних компонентів по створенню нововведень і впровадження інновацій за стадіями їхнього життєвого циклу: стратегічний маркетинг; організаційно-технологічна підготовка виробництва нововведень і впровадження інновацій; виробництво нововведень; сервіс інновацій.  Остання, керуюча підсистема, є найважливішою, оскільки ця підсистема несе відповідальність за все, що відбувається в системі менеджменту. Компонентами підсистеми є управління персоналом, розробка управлінського рішення, координація виконання інноваційних проектів. Ці компоненти визначають якість всіх інших підсистем системи інноваційного менеджменту [12].          Інноваційні процеси та кадри управління       В суспільстві відбуваються складні процеси, зростають темпи і обсяги інноваційних процесів у промисловості і висувають нові вимоги до кадрів управління. Здійснюваний процес децентралізації управління промисловістю, перетворення у сфері відносин власності, характер, що ускладнив взаємовідносини підприємств із зовнішнім світом, зростаючий фактор невизначеності при прийнятті управлінських рішень – це і багато іншого робить особливо актуальним створення механізму інноваційної діяльності як в промисловості, так і в сфері управління.       Все актуальнішою стає міждисциплінарний підхід до управління як глобальної проблеми і, зокрема, до управління інноваційними процесами. Все більш цінним для управлінських кадрів стає вміння приймати своєчасні та обгрунтовані рішення в умовах суперечливості та підвищеної невизначеності. Разом з тим фахівці з управління, підкреслюючи, що кадрові та управлінські системи інерційні, відзначають, що ще тривалий час в силу цього в їх діяльності будуть проявлятися звички, стереотипи, стиль діяльності, характерні для колишніх парадигм управління. Тому так гостро відчувається повсюдно дефіцит кадрів, здатних ефективно працювати в умовах ринкової економіки, коли різко прискорюються темпи впровадження інноваційних процесів. Для успішної реалізації цих процесів необхідно навчити критичну масу керівників і фахівців, від яких залежить ефективність інновацій. За оцінками окремих експертів, це не менше 3 млн. чол. [13].  Процеси, що відбуваються в результаті зміни парадигм управління, носять глобальний характер. На підставі традиційних порівнянь американських і японських методів управління технологічними та економічними перетвореннями дослідники прийшли до висновку, що японські промисловці досягли успіху насамперед завдяки дезінтеграції великих компаній, зменшенню кількості управлінських рівнів, підвищенню швидкості та ефективності інноваційних процесів. А це, в свою чергу, дозволило знизити витрати виробництва і досягти успіху в конкурентной боротьбі. Процеси, що відбуваються у світовій економіці, зміни в теорії і практиці управління вимагають ретельного вивчення з урахуванням вітчизняної специфіки. Це дозволить сучасним вітчизняним організаціям більш ефективно здійснювати перетворення в промисловості.    У Західній Європі поступово впроваджується нова система управління підприємством-керівництво у співвідношенні із співробітництвом. Суть цієї системи зводиться до таких принципів: прийняття рішень співробітниками на тих рівнях, де виявляється у силі це рішення; чітке розмежування сфер дії співробітників відповідно до їх повноважень і компетенції; розподіл відповідальності серед співробітників за сферами їх діяльності; найважливіша інстанція має право приймати тільки ті рішення, які нижча інстанція приймати не має права. Ці принципи вимагають відходу від традиційних організаційних структур (лінійних, функціональних, лінійно-функціональних), які відображають адміністративні принципи керівництва. У підручниках з менеджменту аналізуються організаційні структури і методи управління, які використовуються в останні десятиліття провідними компаніями та корпораціями світу: дивізійні та програмно-цільові, де велика увага приділяється неформальним структурам, індивідуальності працівника. При всіх відмінностях в управлінні (пов'язаних з особливостями продукції, що випускається, застосовуваної технології) об'єднуючою рисою в діяльності цих фірм і корпорацій є продумана і цілеспрямована кадрова політика. Стрижневими елементами останньої є підготовка, підбір кадрів управління та підвищення їх кваліфікації. Вміння працювати в постійно мінливому світі є необхідною якістю як для кадрів вищої управлінської ланки, так і для фахівців всіх інших управлінських рівнів [14].       Р. Фалмер розрізняє сім характеристик, які відрізняють сучасних керівників від їх попередників [15]:         – орієнтація на людей;           – ставлення до виконання;          – дух суперництва;          – зовнішня перспектива;          – орієнтація на системи;          – прагматизм, гнучкість і здатність працювати в умовах невизначеності;             – орієнтація на майбутнє.         На підставі п'ятирічного плану досліджень американська фірма “Макбер і К” (за підтримки Агентства з міжнародного розвитку та національного фонду США) розробила методику визначення профілю підприємця, яку широко використовує Американська асоціація управління.  У цій методиці в якості найбільш значущих особистісних характеристик виділені наступні [16] :        – ініціатива (випереджаючий пошук нових можливостей);        –цілеспрямованість, завзятість і наполегливість у досягненні поставленої мети;            – готовність ризикувати і брати на себе відповідальність;     – незалежність у прийнятті рішень і впевненість в собі;    – орієнтація на ефективність і високу якість роботи, прагнення до її вдосконалення;             – бачення перспективи;          – особиста організованість і вимогливість, уміння контролювати ретельність підлеглих;             – широка інформованість, ділова товариськість і контактність.   Обгрунтування основних характеристик ділових якостей управлінського персоналу наводяться у багатьох роботах дослідників. Важливо відзначити, що при всій їхній розномаїтності підкреслюється важливість таких якостей, як зацікавлене ставлення до нововведень, здатність передбачати зміни, вміння побачити себе в дзеркалі (Р. Уотермен). В останні роки значна увага вивченню інноваційних процесів, інноваційного потенціалу управлінських кадрів приділяється і в роботах українських соціологів [17].          Практичний інтерес представляє, зокрема, дослідження, де виділені п'ять основних груп факторів, що впливають на ставлення до нововведення [18]:              1. Фактори, що формують загальну особистісну позитивну позицію керівників до нововведень.          2. Фактори, що формують знання про нововведення, психологічну готовність до змін.          3. Фактори, що сприяють формуванню позитивної емоційної реакції на нововведення.            4. Фактори, що формують готовність діяти в інноваційному процесі.  5. Індивідуально-типологічні особливості керівників.   Однією з найбільш складних при вивченні інноваційних процесів є проблема визначення схильності до них, рівень інноваційного потенціалу організації, її сприйнятливості до нововведень. Американські дослідники в області сприйнятливості організації до управлінських нововведень пропонують визначати сприйнятливість за наступною формулою:   

C = (О, С, К), 

де Л – особистісно-психологічні характеристики членів організації;  С – характеристики організаційної структури (структурні змінні); К – характеристики зовнішнього оточення і міжорганізаційних зв'язків (контекстуальні змінні).           У наведених змінних виділяються наступні характеристики [19]:   – особистісно-психологічні характеристики керівників (установка на нововведення, статево-вікові характеристики, професіоналізм, місце в організаційній ієрархії, ідеологія (консерватори, ліберали і т. п.), зацікавленість у службовому зростанні, схильність до ризику) і персоналу (інформаційні контакти, обізнаність та вмотивованість до нововведення, освітній рівень);             – структурні характеристики (розмір ресурсів організації, наявність резервних ресурсів, наявність окремого підрозділу для створення нововведення, досвід у використанні нововведень та ін);      – організаційна структура (складність, централізація, регламентація роботи, розвиненість комунікативних каналів, міжорганізаційна інтеграція, організаційний клімат);           – зовнішнє оточення і міжорганізаційні зв'язки (стабільність і невизначеність зовнішнього оточення, зміни в попиті на продукцію, між організаційна кооперація, рівень конкуренції, регіональні характеристики та ін.).               На думку окремих дослідників, до нововведень найбільш сприйнятлива та організаційна структура, яка характеризується низьким ступенем регламентації робіт, децентралізацією у прийнятті рішень, розвиненими внутрішніми і зовнішніми комунікаціями, оскільки завдяки цьому забезпечується великий приплив нових ідей. Разом з тим висловлюється думка, що не існує універсальних структур управління, що найбільш ефективно впливають на характер готовності організації до нововведень. Багато що залежить від того, на якій стадії інноваційного процесу знаходиться організація. У результаті вчені прийшли до такого висновку: щоб організація була сприйнятлива до нововведень, її слід забезпечити механізмом, що дозволяє їй змінювати свою структуру в залежності від фази інноваційного процесу. У багатьох випадках змінюватися повинна не структура організації, а поведінка персоналу [20].      До основних факторів, що визначають особливості управлінської праці на теперішній час, відносяться складний і суперечливий процес переходу до ринкових відносин, плюралізм форм власності, суттєві зміни у владних структурах, новий характер взаємодії виконавчої і законодавчої влади.  У перехідний період можна виділити наступні особливості управлінської праці на підприємствах:        – різко зростаюча роль суб'єктивного фактору (зокрема, ролі першого керівника);              – істотні зміни в структурі соціального механізму управління виробництвом (ліквідація одних елементів – союзних міністерств, центральних плануючих органів і поява нових представників Президента на місцях, виникнення підприємницьких структур, новий характер взаємовідносин підприємств з питань промислової кооперації і взаємних поставок);              – зросле значення проблеми взаємин різних соціальних груп на виробництві в умовах соціальної напруженості (відповідно зростання значення функції управлінського персоналу щодо регулювання взаємовідносин у колективі);           – формування важливої ​​суспільної потреби у зміні в структурі пріоритетних ділових якостей управлінського персоналу (ініціативність, вміння ризикувати і приймати нестандартні рішення в умовах дефіциту ресурсів, інформації, невизначеності та непередбачуваності майбутнього, вміння наново вчитися, використовувати в роботі нові управлінські технології і т. п.);            – стрімкий темп постійних змін, зрослу залежність колективів від зовнішнього світу;            – необхідність формування стратегії дій колективу в умовах демонополізації економіки, різноманіття форм власності і господарювання.   На останньому факторі, що істотно впливає на характер управлінської праці, зупинимося окремо. Безумовно, роздержавлення, приватизація, виникнення різномаїття форм власності і господарювання – одне з найбільш істотних економічних і соціальних нововведень, вплив якого буде відчувати (і вже відчуває) кожен. Цей же фактор істотно впливає і на функції управління, характер управлінської праці, взаємини існуючих на виробництві управлінських і соціальних груп. Проблема роздержавлення економіки носить багатоаспектний характер. Зупинимося лише на одному аспекті – взаємозв'язку роздержавлення економіки, різноманіття форм власності і господарювання та нового характеру управлінської праці. Надання підприємствам реальної економічної свободи спричинить за собою суттєві зміни в характері управління, у формах організації виробництва. Попередні найбільш поширені структури управління (міністерство – виробниче об'єднання-підприємство) відповідали політиці державного монополізму, яка супроводжувалася концентрацією виробництва, централізацією управління, директивним плануванням і розподілом ресурсів [21].     Перехід до ринкової економіки означає не тільки зміну власників як суб'єктів ринкових відносин, появу нових форм господарювання, суттєві структурні зрушення в різних галузях промисловості, суттєву активізацію інноваційних процесів. Цей перехід зажадає також відмови від традиційних структур управління, створення нових організаційних форм господарювання. Ці актуальні завдання вимагають реалізації цілого комплексу нововведень, насамперед управлінських. Реалізація різних форм власності на виробництві перетворюється в складну управлінську проблему. Ця складність посилюється тим, що серед державних діячів, управлінського персоналу в промисловості, вчених і фахівців, серед представників різних соціальних груп немає єдиної думки щодо роздержавлення власності і її приватизації.  Узагальнюючи різні точки зору з цього питання, можна виділити дві полярні позиції. Одні вважають, що роздержавлення і приватизація власності розглядаються як необхідна умова формування ринкової економіки, що сприяє подоланню кризи в промисловості та суспільстві вцілому. Такий підхід не враховує соціальних наслідків роздержавлення власності, характер подальших економічних відносин, майнову поляризацію в суспільстві, істотне зниження життєвого рівня значної частини населення. Прихильники протилежної позиції вважають, що сформувати ринкову економіку можна і при загальнонародній власності і недоцільно приватизувати державну власність, переходити до приватних її форм, так як це призведе до найбільш негативних форм капіталізму найранішої його стадії. Складність проблеми посилюється ще й тим, що (як показують соціологічні дослідження) рівень інформованості населення про складні процеси, що відбуваються в економіці, дуже низький, так само як і рівень компетентності [22].   Практичний інтерес представляє прогноз загальних змін, що впливають на умови діяльності персоналу з управління нововведеннями. Наприклад, словацькі дослідники Л. Водачек і О. Водачкова, прогнозують такі тенденції [23]:              – збільшення складності і комплексності завдань, що потребують вирішення;             – підвищення значення факторів динаміки часу в управлінні підприємством;             – зростання ролі елементів невизначеності в процесі прийняття рішень;  – суттєве підвищення вимог покупців до споживчих властивостей продукції і рівня послуг, що надаються на зовнішньому і внутрішньому ринках;                                 – підвищення ролі соціально-економічних потреб працівників підприємств;                      – розвиток якісно нових умов прийняття рішень і здійснення деяких видів виробничої діяльності.           Є декілька типових реакцій людини на нововведення [24]:    – прийняття нововведення та активна участь в його реалізації;   – пасивне сприйняття інновацій головно підтиском обставин або соціально-психологічних масовидних явищ (наслідування, мода тощо);   – пасивне неприйняття нововведень, позиція очікування та уважного вивчення всіх сторін, які пов'язані з інноваційними процесами;     – активне неприйняття нововведень, виступ проти, апеляція до свого власного досвіду і теорій;           – активне неприйняття, пов'язане зі здійсненням протидій нововведенням, тобто неприйняття діями і вчинками.    Менеджмент, управління не можуть не бути інноваційними, інакше суспільство не зможе вирішувати проблеми, висунуті життям. Здатність швидко адаптуватися до постійно мінливої ​​ситуацій, своєчасно реагувати на зміни, поєднувати технічні, організаційні, управлінські та соціальні нововведення стає визначальними у вдосконаленні виробничих і суспільних відносин. Тому одне зі стратегічних завдань сучасного суспільства – сформувати інноваційне мислення, вивчити основи інноваційної діяльності, розробити соціальні технології інноваційного процесу [25] .    Для успішної діяльності кожному підприємству необхідна правильно складена організаційна структура. Модель управління інноваційною організацією при розробці її організаційної структури виходить з наступних основних положень.           По-перше, структура інноваційної організації є рухомою. Ідеї, знання, інформація рухаються безперешкодно від однієї частини організації до іншої – між головними керівниками, менеджерами, працівниками, споживачами, партнерами і постачальниками – без необхідності проходити через складну систему перевірок і зіставлень. Навіть якщо організація простягається на великій території і охоплює різні культури, мови, інформаційні системи, інноваційні ідеї поширюються швидко і вільно через всі кордони, і досягають тих, кому вони необхідні для практичного втілення і використання.   По-друге, для структури інноваційної організації характерно керівництво інноваціями зверху вниз і знизу вгору. Роль керівників у системі управління інноваціями є ключовою для всієї організації. Директор з розвитку відповідає за управління інноваційним процесом зверху вниз, від генерації ідей, концепції до використання її на практиці, споживачем, за створення і отримання вартості в ході як технологічного, так і продуктово-процесного розвитку. Директор з розвитку повинен також прагнути максимізувати віддачу від інноваційних інвестицій та ефективно використовувати інноваційні ресурси всередині і поза організації.   Успішні керівники в управлінні інноваціями – це не просто технологічно мислячі автократи і не звичайні укладачі ділових угод і угод. Вони по суті подібні тренерам у лідируючих футбольних командах. Вони не знаходяться поза полем, підраховуючи голи, а створюють умови, які дозволяють всій організації очолити лігу. Директор з розвитку повинен надихати і мотивувати гравців команди досягти перемоги. Подібно тренеру, директор з розвитку інформує, інструктує і заохочує гравців, перебуваючи за боковою лінією.            По-третє, структура інноваційної організації є мережевий. Мережі, які засновані на взаємному визнанні можливостей і вкладів кожного учасника, не заміщають існуючу організаційну структуру і процеси. Вони припускають велику неформальну комунікацію в ході постійних зустрічей, обмінів посланнями по електронній пошті, якимись думками міркуваннями, але цим мережам також необхідний “вузол” – ініціатор і стимулятор комунікації, який час від часу робить висновки і пропонує нові напрямки обговорень. Ця роль виконується на дружній основі неформального визнання, а не за посадою і формальному положенню, статусу [26].