Организацонные структуры управления и тенденции их развития

Преимущества функциональной структуры управления заключаются в следующем:

1. высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
2. расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
3. возможность роста и развития.
4. отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.

Недостатки данной структуры:

1. трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
2. длительная процедура принятия решений;
3. отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
4. высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации;
5. снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия;
6. разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач. ⁵

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки. Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабная организационная  структура управления. При такой  структуре  управления всю полноту  власти берет на себя линейный руководитель,  возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный  аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Рис. 3. Линейно-штабная организационная  структура управления

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная  структура включает в себя специальные  функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые  помогают им выполнять задачи организации.

Достоинства линейно-штабной  структуры:

1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
2. некоторая разгрузка высших руководителей;
3. возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
4. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

В линейно-штабной структуре  управления имеются следующие недостатки:

1. недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
2. тенденции к чрезмерной централизации управления;
3. аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.⁶

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Современные тенденции развития организационных структур управления

Экспериментирование с разработкой  и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими.

Любая, даже самая совершенная  структура управления производством  обречена на изменения и дальнейшее совершенствование.

Причина неизбежности новых  организационных структур управления кроется в постоянном развитии и  перераспределении функций между  элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Важно, чтобы каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.

Опыт передовых предприятии  России и успешно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур.

Увеличение масштабов  производства и его усложнение в  условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Большинство предприятий (фирм) непрерывно совершенствует свои организационные структуры.

Основные направления  совершенствования организационных  структур управления:

1) децентрализация производственных  и сбытовых операций;

2) нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

3) отказ от использования  административных рычагов координации  и контроля.

С развитием рыночных отношений  и динамичным развитием внешней  среды, вызвало к жизни новые  типы структуры: сетевые и виртуальные.

Сетевые структуры – комплекс организаций, который заключает  контракты на проведение любых видов хозяйственной деятельности.

Отличительные признаки:

1. многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм;
2. сетевые организации полагаются на рыночные механизмы (спрос, предложение и конкуренцию)
3. сетевые организации используют достоинства различных организационных структур⁷.

Виртуальные структуры –  их деятельность опирается на информационные технологии с широко распределёнными звеньями управления. Специализируются на продвижении товаров и услуг. К ним относятся интернет-магазины.

Отличительные признаки:

1. широкое применение интернет – технологий;
2. отсутствие инфраструктуры предприятия организации (склада, магазина);
3. большое количество партнёров по доставке, хранению и распределению грузов и товаров;
4. применение современных финансовых систем учёта и оплаты.

Современное развитие организационных  структур характеризуется широким делегирование полномочий нижележащим структурным уровням и заменой административных методов управления экономическими, вплоть до внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней конкуренции на предприятии. Эта идея и лежит в основе многомерной организационной структуры, и в основе технологии и организационно-финансовой структуры Business Unit Management –BUM (Управление с помощью бизнес-единиц). (Бизнес-единица — это относительно самостоятельное подразделение компании (направление бизнеса), имеющее отдельные задачи и стратегию, деятельность которого можно планировать независимо от других подразделений)

Предприятия, внедрившие эту  технологию, приобретают существенные конкурентные преимущества за счет создания эффективной системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника предприятия.

Система Business Unit Management в основном основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры предприятия с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и предприятия в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета⁸.

Финансовая структура  делит организацию не по функциям, а по центрам финансового учета. Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.

Центр финансового учета (ЦФУ) - самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.

Кроме того, в виде отдельного структурного подразделения - профит-центра, создается Центральное казначейство.

Основными функциями центрального казначейства являются: поддержание общей ликвидности организации; внутри корпоративное перераспределение ресурсов; определение внутри корпоративной (трансфертной) цены ресурсов.

В системе BUM у каждого  руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. Если бонус руководителя подразделения (определяемый из прибыли) не покрывает полученный аванс, он обязан вернуть разницу в кассу предприятия.

Система BUM не вводит никаких  ограничений на систему мотивации, предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ). Поэтому руководитель выплачивает основную сумму заработка  сотрудников в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач. Т.е. она используется как инструмент мотивации, учитывая вклад каждого сотрудника в общий результат подразделения. Однако, процент неудач при формировании бизнес-единиц очень велик.

В России систему бизнес-единиц начали вводить с начала 90-х годов. Но к 2000 году многие ушли от нее и вернулись к функциональной структуре.

Система BUM имеет как плюсы, так и минусы.

Преимущества:

1. Трансфертные цены носят менее субъективный характер, становятся рыночными, более объективными.
2. Структурные подразделения имеют большую свободу и могут быстрее приспосабливаться к динамике рынка. Они могут купить требуемый продукт/услугу как в пределах предприятия, так и вне ее. Они могут продать свой продукт/услугу на внешнем рынке и принести дополнительный доход как себе, так и предприятию.
3. При ограниченном финансировании они могут взять внутренний или внешний кредит, профинансировать свои проекты (под свою полную ответственность) и также принести доход и себе, и предприятию.
4. Повышенная реальная мотивация сотрудников и, в первую очередь, руководителя структурного подразделения за получение подразделением прибыли.

Недостатки:

1. Приоритет тактических целей перед стратегическими. Любое стратегическое планирование на предприятии существенно затруднено.
2. Для эффективной внутренней конкуренции требуется большое число конкурирующих подразделений с однотипной функциональностью, что возможно только для очень крупных предприятий.
3. Разобщенность структурных подразделений, у каждого своя цель, свой интерес, резкое обострение серьезных конфликтов на этой почве.
4. Сложность организации работ по продуктам, требующих участия большого числа самостоятельных бизнес-единиц.
5. Очень сильная зависимость результатов от личности руководителя структурного подразделения.
6. Требуется очень четкая регламентация системы, создание постоянно действующей конфликтной комиссии, твердое и решительное высшее руководство.⁹

Можно не сомневаться в  том, что в ближайшем будущем  мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В данной курсовой работе было выяснено, организационная структура  управления – это упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Отношения между элементами поддерживаются при помощи горизонтальных, вертикальных, линейных и функциональных связей.

Организационные полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Формируя организационную  структуру управления, необходимо четко сформулировать цель предприятия, достигнуть максимальной простоты структуры, обеспечить четкую передачу информации, установить единую подчиненность, ограничить количество подчиненных, ограничить количество звеньев управления, четко координировать функции линейного руководства и функциональных служб, высшим руководством координировать ответственность служб.

Структура организации должна разрабатываться сверху вниз: надо разделить организацию по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии, определить виды деятельности линейных и штабных подразделений; установить соотношения полномочий различных должностей; возложить выполнение должностных обязанностей на конкретных лиц.