Организация выполнения управленческих решений

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс  выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник намерен выполнить поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Последнее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях к нему.

Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без  чего нельзя начать работу. Остальные  сведения сообщать по мере приближения  сроков выполнения соответствующих  видов работ путём проведения дополнительного инструктирования.

Показ образцов исполнения как метод  доведения задачи используется, когда  словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного  метода различны:

ѕ Наблюдение за работой опытного человека;

ѕ Кинофильм, деловые игры, видеозапись  игры;

ѕ Обсуждение видеозаписи с повторной  с повторной видеозаписью создает  деловую обстановку;

ѕ Тренировки, упражнения.

Изучение документов относится  к числу основных методов доведения  задачи. Он не так прост. Точность восприятия и передачи содержания по документу  зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте  предъявляется, каково самочувствие работника  и так далее.

Различают афферентный и эффекторный  образ предстоящей действительности. Первый означает созданный у исполнителя  образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов  доведения задания. Эффекторный это оперативный образ, то есть собственный план действий. Такие планы выполнения одной и той же задачи у разных людей могут быть различными.

По заявлению психологов, работники  со слабой нервной системой предпочитают составление подробного индивидуального  плана. Люди с сильной нервной  системой склонны к менее подробным  планам. Как более уверенные в  себе, они быстрее ориентируются  в непредвиденных обстоятельствах. Другими словами, эффекторные оперативные  образы, с которыми различные индивиды приступают к работе, у них различны. Чем более обогащен такой образ  в сравнении с тем, что воспринято от начальника, тем инициативнее работник.

К эффекторным образам, с которыми исполнители приступают к работе, предъявляются требования полноты, точности, глубины образа, его стрессоустойчивость.

Полнота образа означает отражение  в нем всей предстоящей работы от начала до конца. Это важно знать  для корректировки представлений  работника о том, что ему делать на отдельных этапах работы.

Точность образа свидетельствует  о ясности представления особенностей выполнения запланированной работы. (Можно знать всё, что надо, но не точно. Можно знать часть, но в  деталях. То есть полнота не равна  точности. И в первом, и во втором случаях потребуются корректировки  руководителя). Глубина образа характеризует, насколько образ отдален во времени  от начала действий, которые в нем (в образе) отражены. Люди со слабой нервной системой отличаются большей  глубиной эффекторного образа. Гибкость образа означает, что при изменении  обстановки исходные представления  исполнителя могут быстро перестраиваться. Стрессоустойчивость образа есть мера прочности при неожиданных трудностях. Это особенно важно на таких видах работ, где условия труда могут быть экстремальными (дефицит времени, опасность для жизни, недостаток информации и другие). Согласованность эффекторных оперативных образов всех исполнителей задания означает, что учтены не только индивидуальные задания, но и связи со всеми задействованными лицами (подразделениями). Если все указанные требования к эффекторным оперативным образам выполнены, значит, функция доведения задания до исполнителей руководителем выполнена: подчиненные знают свою задачу и умеют ее выполнить. Каждое отдельное задание руководитель как бы "проигрывает" сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия. Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил:

1. Обеспечение соответствия каждой  задачи деловым и психологическим  особенностям исполнителя. Необходимо  учитывать профессиональное мастерство  работника (его специальные знания, умения, опыт выполнения подобной  работы). Задание соотносится также  с особенностями темперамента  личности. Как известно, флегматику  с трудом дается работа, требующая  быстрой перестройки, на неё  больше подходят холерики. Темперамент  влияет и на восприятие любой  новой задачи.

2. Распределение задач должно  стимулировать коллективистские  чувства (например, исключается получение  выигрыша опытными работниками  за счёт сохранения или снижения  разряда другим членам бригады;  непреложно справедливое установление  коэффициента трудового участия  и др.).

3. Взаимное доверие исполнителей  общей задачи. Должно присутствовать  убеждение, что член бригады  не совершит проступков, которые  отрицательно скажутся на общих  результатах труда. Каждый в  отдельности уверен, что все остальные  могут работать с полной отдачей  и высококачественно. Важна примерная  однородность мотивов труда членов  коллектива. Это достигается в результате большой воспитательной и организаторской работы.

4. Взаимная подстраховка и взаимная  помощь совместно работающих  людей. Решение - это целостный  замысел, расчленение которого  на части для разных исполнителей  сопряжено с возможными издержками  и обеднением общего замысла.  Поэтому при распределении задания  должна быть дана четкая ориентация  подчиненных на конечный результат,  достигаемый всем коллективом.  Для каждого исполнителя следует  предусматривать стимулы, которые  побуждали бы его заботиться  не только о выполнении собственных  задач, но и задач коллег.

5. Мобилизация коллектива. Это разновидность  деятельности по организации  выполнения решений. Она реализуется  одновременно с процессом доведения  задач до исполнителей. Ее суть  заключается в том, что с  помощью целенаправленной системы  воспитательных и организационных  мер руководитель, совместно с  общественными организациями (профсоюз), формирует морально-психологический  настрой коллектива и каждого  работника на добросовестное  выполнение задания (принятого  решения). Работа проводится поэтапно: вначале с активом организации,  затем составляется план мобилизации  (организационно-технических мероприятий)  выполнения задания по подразделениям.

2.2 Контроль исполнения  управленческих решений

управление мотивация решение  планирование

Каждому руководителю приходится контролировать ход выполнения множества управленческих решений на различных уровнях  управления. Поэтому важным является выбор форм контроля. Руководитель более высокого уровня должен уметь  выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых  он. Не затрачивая много времени  и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать степень реализации управленческого решения. Если же руководитель попытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален информацией, среди которой трудно найти главную.

Поскольку вся власть и ответственность  за функции контроля над отношениями  закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии  осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть  своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций  и формы их координации порождают  жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом  управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и  все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая  накладывает существенный отпечаток  на образ его поведения.

Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой  немыслим процесс управления. Поэтому  в аппаратах управления сейчас начинают создавать особые организационно-аналитические  подразделения, одной из функций  которых является осуществление  контроля за выполнением принятых решений, приказов, постановлений, распоряжений.

В процессе реализации принятого решения  могут происходить резкие изменения  в обстановке, вызванные внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом решении, так и  в организации его выполнения. В этих случаях появляется потребность  либо в изменении принятого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых  задач), либо в принятии нового решения. Поэтому в процессе принятия и  реализации решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится к решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что очень характерно для деятельности органов и подразделений по чрезвычайным ситуациям. Не всегда необходимость в корректировке хода выполнения решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации решения могут открываться новые возможности, которые позволят добиться лучших результатов.

Реализация решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться  подведением итогов. При подведении итогов следует проанализировать все  этапы работ по выполнению решения, все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении поставленной цели, соблюдении установленных  сроков, достижении запланированных  и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательной подведение итогов реализации решения имеет  большое воспитательное значение. Коллективы и непосредственные исполнители  должны знать, каких результатов  они добились, как работали, какова социальная, экономическая, политическая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации решения - это изучение достижений и ошибок, приобретение или совершенствование  опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования  новых методов.

 

 

 

 

 

Заключение

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический  контроль за соблюдением норм и условий  качественного осуществления реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность  трудная задача и для опытных  руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, так как  недостаточная эффективность квалифицируется  как "брак" в работе менеджера.

Итак, от качества управленческих решений  зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических  условий, приниматься с соблюдением  организационных и психологических  предпосылок.

Организация выполнения управленческих решений, и контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать одной из важнейших  предпосылок обеспечения конкурентоспособности  продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических  отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

 

 

 

 

Список литературы

1. Албастова Л.Н. Технология эффективного  менеджмента. - М.: ИНФРА М, 2007.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, 2009.

3. Виханский О.С. Менеджмент. 3-е  изд. - М.: Гардарики, 2008.

4. Виханский О.С. Стратегическое  управление. - М.: Гардарики, 2009.

5. Герчикова В.П. Управление персоналом  и эффективность предприятий. - М.: Наука, 2008.

6. Коренченко Р.А. Общая теория  организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009.

7. Литвак Б.Г. Разработка управленческого  решения: Учеб. - М.: Дело, 2008.

8. Мухин В.И. Основы теории  управления: Учебник для вузов  - М.: Изд-во "Экзамен", 2007.

9. Черноруцкий И.Г. Методы оптимизации  и принятия решений.- СПб: издательство "Лань", 2008.

10. Юкаева В.С. Управленческие  решения. Учебное пособие.- М.: издательский дом "Дашков и Ко", 2009.

Размещено на Allbest.ru