Организация выполнения управленческих решений

 

ТИТУЛКА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оглавление

Введение………………………………………………………………..3

Глава 1. Управленческие решения……………………………………5

Глава 2. Организация выполнения управленческих решений……...9

2.1 Организация выполнения принятого  решения………………..…9

2.2 Контроль исполнения управленческих  решений…………….…14

Заключение…………………………………………………………....17

Список литературы………………………………………………...…18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Каждый человек в течение  жизни принимает большое количество решений, которые сказываются, прежде всего, на нём самом и немногих связанных с ним людей.

Однако в организациях процесс  принятия решения играет более существенную роль, чем в частной жизни индивида. Здесь ставки гораздо выше. Решения, принимаемые в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация достаточно влиятельная, её решения могут изменять не только среду, в которой эта организация  действует, но и даже ход истории  человечества. Во-вторых, решения, принимаемые  в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромное количество разнообразных  факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции  или услуг, объёмы капиталовложений и.т.д.

Кроме того, эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным  работником аппарата управления, а  тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Определяющее место в составе  причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

Организационный аспект проявляется  в организации, как разработки, так  и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его  функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.

Направляющая функция решений  проявляется в том, что они  принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления, планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений  в утверждённые сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений  реализуется через систему организационных  мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение  личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого  решения в значительной мере зависит  от выполнения и соотношения указанных  функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения.

С учётом всего этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Цель реферата изучить организацию  выполнения управленческих решений, для  этого поставлены следующие задачи: проанализировать принцип принятия управленческих решений и методы организации их выполнения.

 

 

 

 

Глава 1. Управленческие решения

Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты  по теории управления, начиная с  М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой  и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких  решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий  из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки  целей, легко заметить, что он, в  конечном счёте, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный  элемент управления и организации.

Принятие решений пронизывает  всю управленческую деятельность, решения  принимаются по широкому кругу задач  управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган  ее осуществляет, не может быть реализована  иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов  деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием  и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению  его роли в управлении.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком  в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят  к таковым, например, решение о  поступлении человека на работу, решение  об увольнении с неё и т.п. оправданной  представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким  образом, всегда связаны с изменениями  в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или  соответствующий орган, несущий  полную ответственность за последствия  контролируемых или реализуемых  решений. Границы компетенции, в  рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях  формальной структуры. Однако число  лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Подготовка управленческих решений  в современных организациях нередко  отделена от функции их принятия и  предусматривает работу целого коллектива специалистов. В "классической" теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения  связан с реализацией специального плана, который представляет собой  совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана  прерогатива соответствующих служб  в аппарате управления. Однако сегодня  к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению  информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает  постоянное стремление сократить число  ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела  в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики  социологии управления рассматривали  подготовку решения как целиком  рациональный процесс, то начиная с  середины 50-х гг. распространение  получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно  рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё  чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Необходимые организационные предпосылки  для выполнения решения создаются  уже в процессе его подготовки и принятия. В самом решении  уже определяется, кто, что, когда, где, каким образом и с какой  целью должен выполнять. Вместе с  тем, процесс организации выполнения принятых решений имеет свои особенности  и требует особых методов реализации.

Этот процесс включает следующие  этапы:

составление организационного плана;

доведение решения до исполнителей;

контроль за ходом выполнения решения;

внесение корректив.

Составление организационного плана  работы по реализации принятого решения  является первым и особо важным этапом процесса выполнения решения. В нем  должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени  выполняет. Часто для большей  наглядности целесообразно оставлять  план-график выполнения решения. В плане-графике  выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для  выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое  число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный план доводится  до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также последствия, всегда с  большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности  работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие  планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной  должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также  координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

С началом реализации принятого  управленческого решения начинается и осуществление контроля за ходом  его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные  виды учета: статистический, бухгалтерский  и оперативный.

 

 

 

 

 

Глава 2. Организация выполнения управленческих решений

2.1 Организация выполнения  принятого решения

Применительно к управленческим решениям организация рассматривается как  комплекс работ по их эффективному внедрению.

Теорией и практикой разработаны  принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую  программу действий на отдельные  участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации  выполнения решения включает три  взаимосвязанных этапа: доведение  задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному  выполнению.

При доведении задач стремятся  к тому, чтобы исполнители четко  представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с  какими количественными и качественными  показателями нужно сделать.

Для лучшего восприятия задания  сначала разъясняется общий замысел  решения проблемы, стоящей перед  коллективом. Глубокое и однозначное  его понимание - исходное условие  усвоения индивидуальной задачи. Далее  следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи  с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат  труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя  применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.

На собраниях и совещаниях с  докладом обычно выступает тот начальник, который принял решение, но это не всегда целесообразно. Авторитет начальника, от имени которого объявлено решение, создает своеобразный психологический  барьер для свободного обсуждения путей  выполнения решения. Лучше, если с сообщением выступит человек, к которому исполнители  относятся с достаточным уважением, как к специалисту, хотя он не является ни их начальником, ни автором решения. Автору решения лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она  не приобретала. Чем острее проходит дискуссия, тем лучше выявляются сомнения подчиненных, "подводные  камни", которые автору трудно было предвидеть. Материалы обсуждения тщательно  анализируются, иногда проводят беседу с некоторыми выступившими оппонентами.

После заслушивания всего спектра  мнений, желательно выступить руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося  обсуждения. При этом следует акцентировать  внимание на замечаниях, которые были учтены.

Цель беседы - уточнить мнение исполнителя  по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить  глубину понимания поставленной задачи и способов её решения. Предварительно необходимо установить психологический  контакт с подчиненным, создать  условия для свободного, раскованного высказывания им своих соображений. Установлению контакта способствуют: благожелательная реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение  ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания исключительно на деловой  стороне.