Организация служб управления персоналом

Теоретическая часть

Организация служб управления персоналом

Задачи  и назначение службы управления персоналом.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере"

Назначение службы управления персоналом – максимально согласовывать  цели и действия работников и подразделений  с целями фирмы, а для этого  постоянно выявлять основные точки  и причины расхождений между  ними и решать возникающие проблемы.

Задачи службы управления персоналом:

• Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.
• Эффективное использование мастерства и способностей персонала.
• Совершенствование систем мотивации (организация системы оплаты труда, материальная и нематериальная мотивация).
• Повышение уровня удовлетворенности трудом.
• Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.
• Сохранение благоприятного климата.
• Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.
• Повышение творческой активности персонала.
• Совершенствование методов оценки деятельности персонала.
• Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.
• Повышение безопасности труда.
• Снижение текучести кадров;

Важнейшие направления деятельности служб  управления персоналом.

Направления деятельности служб  персонала включают в себя: наем, отбор и прием персонала; деловую  оценку персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала; организацию труда и  соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием персонала; высвобождение персонала.  

Функциональные  обязанности и технология работы служб управления персоналом.

В таблице  приведены основные типичные функции  службы управления персоналом.

Современные службы персонала  ориентированы на реализацию инновационных  функций, к числу которых относятся:  

• определение потребности в персонале, как на текущий период, так и на перспективу;
• разработка раздела «Персонал» бизнес-плана организации;
• аттестации рабочих мест и разработки профессиограмм;
• разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности;
• планирование кадрового резерва и карьеры работников;
• исследования по выявлению мотивации работников к труду;
• развитию инновационного поведения и творческого уровня работников;
• исследования в целях создания эффективных рабочих команд;
• анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др.

Структура службы по персоналу в различных  предприятиях (организациях).

Среди специалистов различных  направлений (производства, маркетинга, финансов, сбыта) существует спор: кто  из них важнее для компании, чья  работа необходимее. На мой взгляд, правильный ответ – ПЕРСОНАЛ, четко, слаженно и профессионально выполняющий  поставленные перед ним задачи. И  каждый занимается своим делом для  достижения общей цели компании. Прекрасно, если при этом есть специалисты, которые  могут помочь руководителю сделать  процесс управления этим персоналом легким и эффективным.

А, как известно, лучше  с самого начала все построить  правильно и добротно, чем потом  перестраивать. И начинать строительство  нужно с фундамента, т.е. со структуры.

Рассмотрим структуру  службы по управлению персоналом в  зависимости от организационно-штатной  структуры компании:

1) Линейно-функциональная структура. Это, пожалуй, самая распространенная организационно-штатная структура. Служба по управлению персоналом в такой компании строится чаще всего по принципу функциональной специализации. Каждый отдел отвечает за свой участок работы. Количество и название отделов будет варьировать, в зависимости от поставленных задач, стратегических планов, кадровой политики и размеров компании. Например, в состав кадровой службы может также включаться отдел социального развития, отдел труда и заработной платы, отдел психологической разгрузки и т.д. Линейно-функциональная структура способствует развитию профессиональных знаний и навыков сотрудников (за счет специализации), обеспечивает централизованный контроль за функциональными операциями, позволяет вести единую согласованную политику в сфере управления персоналом.

2) Дивизиональная (продуктная) структура. Дивизиональная структура свойственна для компаний, имеющих в своем составе несколько продуктовых групп. Каждая из этих групп концентрируется на своих собственных приоритетах в рамках общего бизнес-плана. В состав дивизиона входит менеджер по персоналу, обслуживающий все его интересы, касающиеся управления человеческими ресурсами (подбор, учет, обучение персонала и т.д.). Важно отметить, что у менеджера по персоналу в такой структуре двойная подчиненность: прямая – дивизиональному менеджеру и опосредованная – директору по персоналу всей компании. Дивизиональная структура хороша тем, что позволяет менеджеру по персоналу глубже вникнуть в проблемы конкретной продуктовой группы; привлечь специалистов, точно соответствующих потребностям группы, досконально исследовать соответствующий сегмент рынка.

3) Структура на основе географической распределенности. Географическая структура актуальна для компаний, обслуживающих рынки большой географической площади. Как правило, территория разбивается по региональному принципу. В каждом регионе (или объединении) находится свой менеджер по персоналу или кадровая служба, подчиняющаяся непосредственно Менеджеру региона. Иногда в структурах подобного типа присутствует Головной офис. В этом случае постановка стратегических задач, координация деятельности и контроль за реализацией единой кадровой политики компании осуществляется  Директором по персоналу.Преимущества географической структуры заключаются в возможностях более полно использовать региональные рынки труда; своевременно реагировать на возникающие проблемы в регионе; концентрировать внимание и усилия менеджера по персоналу на локальных задачах; экономить финансовые средства на оплате труда специалиста и командировочных расходах.

4) Матричная (проектная) структура. Характерной особенностью матричной организационно-штатной структуры является обособленность отдельных проектов друг от друга и от Центрального аппарата компании. Менеджер по персоналу непосредственно подчиняется (а, следовательно, и выполняет распоряжения) генеральному директору. Его функции заключаются преимущественно в предоставлении консультаций руководителям проектов по вопросам управления персоналом, диагностике социально-психологического климата в коллективе, предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций.

Особенности профессионального мастерства менеджера  по управлению персоналом.

Исходя из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера  по персоналу:

1. “Кадровый стратег” — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом).
2. “Руководитель службы управления персоналом” — организатор работы кадровых подразделений.
3. “Кадровый технолог” — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала).
4. “Кадровый инноватор” — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.
5. “Исполнитель” — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.
6. “Кадровый консультант” (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала;

Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, которые  были объединены в 3 группы:

1. Личная порядочность:

• Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

• Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.
• Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

1. Целеустремленность и продуктивность

• Результативность — ориентация на конечный результат.
• Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией. 

• Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
• Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.

1. Навыки командной работы

• Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
• Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;
• Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;
• Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. 

Оценка  эффективности деятельности службы управления персоналом.

Оценка эффективности  деятельности службы управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские  и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана  с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать  руководителя вносить в него необходимые  коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование на предприятии бесперебойной  обратной связи.