Организация мотивации на предприятии

 

1.2 Пути и методы формирования  системы мотивации

 

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой  важной составляющей, как мотивация  труда. И каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая  свой завтрашний день, старается разработать  собственную систему стимулирования труда персонала.

 

Государство предоставляет  некоторые льготы и гарантии работнику, соблюдение которых позволяет работодателю сформировать некоторый мотивационный  пакет. Трудовой Кодекс РФ обуславливает  работнику некоторые льготы и  компенсации, но в настоящее время  они не полностью удовлетворяют  потребностям работника, в связи  с чем государственным пакетом  в основном ограничиваются крупные  предприятия и бывшие государственные  компании.

 

Впрочем, некоторые признаки мотивации присутствуют у всех без  исключения компаний и предприятий. Один из них и, безусловно, самый  значимый - это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь  на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и какого рода усилия бы он ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен. Поэтому можно утверждать, что  только комплекс мер, сведенных в  единую систему стимулирования труда, способен в должной степени оказать  позитивное влияние на эффективность  труда, что и является главной  целью кадровой политики компании.

 

Попробуем дать характеристику и оценку методов мотивации, применение которых может помочь создать  эффективную систему мотивации  труда на предприятии.

 

Эффективность труда, прежде всего, зависит от его организации.

 

Существует несколько  принципов организации труда:

 

Ø  работа должна иметь  смысл. Каждый работник должен знать  смысл своей работы, четко осознавать цели и ощущать значимость ее выполнения,

 

Ø  каждый работник должен иметь свое рабочее место, которое  должно быть соответствующим образом  оборудовано,

 

Ø  руководство должно создать такие условия труда, чтобы работник мог наиболее эффективно выполнять свои обязанности. Требования, предъявляемые ему, не должны быть занижены или завышены,

 

Ø  каждый работник должен видеть результат своего труда и  осознавать индивидуальный вклад в  результат коллективной деятельности,

 

Ø  каждый работник может  иметь собственный взглядна оптимизацию  своего рабочего времени и процесса. Все рационализаторские предложения  должны быть рассмотрены и должным  образом оценены,

 

Ø  администрация должна периодически напоминать работнику  о значимости его труда и оценивать  его работу,

 

Ø  каждый сотрудник должен стремиться к успеху. Его успех  должен быть адекватно оценен,

 

Ø  информированность работника. Каждый работник должен обладать необходимой  информацией по работе,

 

Ø  работник должен принимать  участие в изменениях в организации  рабочего времени и места.

 

Приходя на работу сотрудник, прежде всего, сталкивается в первую очередь со своим рабочим местом, офисом компании. Нет нужды доказывать преимущество современного офиса перед  необорудованным полуподвальным помещением. А такие факторы как удобство месторасположения и время, занимаемое дорогой, можно в данном случае опустить, так как не всегда целесообразно размещать офис или производство в центре города и на оживленных транспортных магистралях. Естественно, предоставляя такие условия работы, руководство компанией вправе ожидать от сотрудников соответствующей отдачи.

 

Достаточно важный блок системы  мотивации тесно переплетен с  понятием корпоративной культуры –  общепринятой системы ценностей  и норм компании, сформированный имидж  компании в глазах сотрудников и  общественности /3/.

 

При организации системы  мотивации на предприятии необходимо придерживаться следующими правилами:

 

1.  Никогда не следует  поддаваться первому соблазну  пойти по простому пути мотивации  – попытаться «купить» активность  работника какими-либо благами.  Просто надо пояснить значимость  работы и ее место в общей  деятельности, а в случае действительно  творческого выполнения задания  работника, по окончании работы, поощрить.

 

Достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы.

 

2.  Регулярно проводить  инвентаризацию применяющихся систем  стимулирования на предмет их  устаревания. Однообразно применяющиеся  стимулы становятся привычными, ожидаемыми (переходят в класс  опережающих) и перестают действовать  как мотиваторы текущей деятельности, сужают сферу интересов подчиненных.  Они, быть может, способны удерживать  человека на данном предприятии,  но к мотивации трудовой активности  на конкретном рабочем месте  теряют отношение.

 

3.  В ситуации, где действительно  требуется четкое, опережающее стимулирование, при разработке положений не  обольщаться – уделять больше  внимания предвидению и предупреждению  возможных злоупотреблений со  стороны стимулируемых работников, направленных на получение стимулов  наиболее легким и простым  путем, в обход установленных  правил. Даже за рубежом на  решение этой проблемы приходиться  до 80% времени, затрачиваемого на  разработку систем оплаты и  премирования труда. При творческом, аттрактивном характере нашего  персонала эта цифра может  быть еще выше.

 

Около 50% людей меняют место  работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ-менеджеров таких  от 15-40% /6/.

 

Психологи выделяют несколько  основных стадий потери мотивации и  определяют для каждой из них типичные признаки:

 

Стадия 1: Удивление. На этой стадии сотрудник испытывает неумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем – он сам, непосредственное руководство  или система управления? Сотрудник  подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это  может быть проявлением его растерянности.

 

Стадия 2: Игнорирование. Обычно подчиненные замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный работник может попытаться поделиться с начальством своими мыслями. Игнорирование  его идей ведет к демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства. Работник начинает уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства. Высококвалифицированные специалисты  часто оставляют компанию уже  на этом этапе.

 

Стадия 3: Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что причина неудач - в  руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что шеф скоро  вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в  намеренном или ненамеренном скрытии  от руководителя служебной информации, в избегании встреч с ним.

 

Стадия 4: Без надежды. Сотрудник  теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает словесную  форму. На этом этапе практически  все специалисты начинают активно  искать другую работу.

 

Стадия 5: Забастовка. Эта  фаза отчуждения работника от руководства  и компании в целом. Наступает  явный конфликт. Симптомы такого состояния  – игнорирование плановых мероприятий  и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху. Равнодушие на лице сотрудника – показатель того, что человек  дошел до стадии, когда восстановление доверия к руководству уже  невозможно.

 

Стадия 6: Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает  апатия и подавленность. Он ненавидит  работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние  становиться массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о  покупках, о посторонних вещах.

 

Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется стабильностью  предприятия, заботой о персонале, достаточном уровне заработной платы  и регулярностью ее получения, системой социальных льгот.

 

Комплекс социальных льгот (социальный пакет) играет достаточно важную роль в системе материальной мотивации труда. Наиболее популярные льготы – это организация питания  сотрудников, оплата проезда на работу. Можно сказать, что данные льготы все чаще встречаются в компаниях  и стали едва ли не стандартными атрибутами. Специалист, работая в  компании с дополнительными социальными  льготами, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны руководства  и более ответственно относится  к результатам своего труда. К  соцпакету относят льготы, не оговоренные  в Трудовом Кодексе.

 

Достаточно прогрессивна и интересна такая форма, как  «банк отпусков». Данная форма аккумулирует в себе дни планового отпуска, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков позволяет работнику самому планировать свой отдых и максимально  полезно использовать выходные дни, конечно, согласовывая это с руководством.

 

Немаловажным условием для  повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы  карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами, существует планирование карьеры сотрудников. Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми  в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой  заметного повышения в заработной плате. Ротация кадров не обязательно  должна проходить по вертикали, достаточно эффективна и горизонтальная ротация  персонала.

 

Осознание значимости своего труда занимает не последнее место  в общей системе мотивации  труда. Предоставляя работнику более  содержательную работу, необходимо положительно оценивать его труд. Так же распространенным является вариант перемещения сотрудника с предварительным обучением.

 

Большой мотивирующей силой  и при этом не требующей больших  финансовых вложений со стороны организации  обладает гибкий режим рабочего времени  надомная работа (телеработа). Это достигается  путем установления баланса между  работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность  трудиться дома, в транспорте в  момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном  конкретном месте, которым чаще всего  является офис. Работа становиться  задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.

 

Гибкие режимы рабочего времени  являются формой организации рабочего времени, при которой для отдельных  работников или коллективов в  определенных пределах допускается  саморегулирование общей продолжительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени. К гибким режимам рабочего времени закон относит: гибкий рабочий год, сжатую рабочую неделю, гибкие графики рабочего времени.

 

Возможность больше времени  проводить в привычной социальной среде, иметь свободу в передвижении, местонахождении, в определении  ритма работы, которую обеспечивает надомная работа и гибкий режим работы, нередко имеет большее значение, чем высокая зарплата или престижная должность.

 

Законодательно возможность  использования гибкого рабочего времени регулируется соответствующей  статьей Трудового Кодекса РФ, в основе которой лежит суммированный  учет рабочего времени (см. ст.104 ТК РФ).

 

Главным составляющим режима гибкого рабочего времени является гибкий график работы. Он может устанавливаться  как при приеме на работу, так  и в процессе трудовой деятельности с целью ее оптимизации, как на определенный срок, так и без указания срока. Здесь допускается полная свобода сторон договора: работодателя и работника. Установление гибкого  рабочего времени уже работающему  сотруднику, как правило, оформляется  приказом работодателя.

 

В качестве фактора мотивации  гибкий режим работы и надомная работа привлекательны для работника следующим:

 

1)  оптимальным балансом  между семьей и работой, сокращением  расходов на оплату услуг лиц  и учреждений, осуществляющих уход  за членами семьи (детьми, престарелыми  родителями) и возможностью проводить  больше времени с семьей.

 

2)  возможностью получения  образования, дополнительного заработка,  участия в общественной жизни  т.д.

 

3)  осуществлением контактов  со сторонними организациями,  имеющими строго регламентированный  график работы,

 

4)  повышением продуктивности  самой работы, осуществляемой в  привычной (домашней) обстановке,

 

5)  уменьшением времени  и затрат на транспорт, исключением  попадания в дорожные пробки  и стрессов, с ними связанных,

 

6)  соблюдением индивидуальных  биологических ритмов, времени труда  и отдыха, отсутствием необходимости  просыпаться рано и работать  до позднего вечера.

 

Формируя четкую внятную  систему мотивации труда, руководителю компании или службе персонала необходимо предпринять следующие шаги:

 

- провести исследования  и анализ рынка труда на  интересующем сегменте рынка,

 

- определить необходимый  и возможный список социальный  льгот, который может быть сведен  в единую систему и должен  положительно повлиять на общую  картину состояния производительности  труда в компании. Причем данная  система должна быть достаточно  прозрачной и понятной работнику  компании,

 

- по необходимости ранжировать  предоставленные льготы по иерархической  системе предприятия. Чем выше  статус, тем более значимые льготы  могут быть предоставлены,