Организация контроля в организации как важная функция менеджмента

 

                                          Содержание

 

Введение……………………………………………………….3

1. Понятие и структура организации……………………….4

2. Контроль. Функции контроля…………………………….8

Заключение……………………………………………………15

Список литературы…………………………………………..16

 

                                       Введение

 

Усиление конкуренции  на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена  технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес - проектов и другие факторы обусловливают  новые требования к системе внутреннего контроля предприятия. В современных условиях внутренний контроль на предприятии должен присутствовать на всех уровнях управления, так как он является гарантией успешной деятельности предприятия.

Контроль должен быть направлен на обеспечение основных показателей эффективности на всех этапах управления предприятием. В связи с этим целью контроля на предприятии является выявление возможных отклонений запланированных показателей, установление причин этих отклонений и разработка мероприятий по их устранению.

В данной работе, я постараюсь разобраться какую роль играет контроль в работе менеджера.

 

1. Понятие и структура организации

 

С появлением человека на земле сразу же возникла потребность  в организации. Вождь первого  племени стал таковым благодаря организации. Первое государство возникло как определенным образом организованная система.

Организация окружают современного человека на протяжении всей его жизни. В многочисленных организациях-детских садах, школах, университетах, спортивных клубах - большинство людей проводит большую часть своего времени.

Почему существуют организации?

Организация-это сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновация, безусловная дисциплина и свободное творчество. Нормативные требования и неформальные инициативы.

Не поняв  сущности организации и не поняв  закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни использовать их во благо каждого человека и в  интересах всех, ни переходить в  их деятельность на современные технологии.

Организация - это объединение совместно работающих людей, деятельность которых сознательно координируются для достижения определенных общих целей.

Цели  организации. Развитие менеджмента является результатом действия многих факторов, действующих как во внешнем окружении, так и внутри самой организации. Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации. Можно выделить ряд подходов, когда выделяют в качестве внутренней среды - структуру корпорации, ее культуру и ресурсы, цели, задачи, технологию и людей.

Анализируя  внутреннюю среду организации, говорят  о потенциале предприятия - управленческом и производственном или экономическом.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации являются: цели, структура, трудовые ресурсы, оборудование. Материальные запасы, технология, культура организации.

Структура организации  как внутренняя переменная представляет собой взаимоотношения уровней  и функциональных областей, т.е. конструкцию  организации, построенную в такой  форме, которая обеспечивает эффективное  достижение целей организации. Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координация. Специализация и разделение труда значительно увеличивают производительность труда в организации. Однако если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет утеряна. Первым шагом в этом направлении является создание организационной структуры, скалярной цепи или иерархии.

Все организации, за исключением мельчайших, имеют  четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все члены занимают определенное место в соответствии со своим авторитетом или статусом. В нижней части иерархии находятся люди, которые заняты непосредственной работой, так называемые внеменеджментовые служащие. К ним относятся рабочие на фабрике, служащие агентств и т.п.

Над отдельными сотрудниками возвышается менеджмент, который либо из отдельного человека, либо из многочисленной пирамиды. При этом одной из характерных черт менеджера является то, что они тратят большую часть своего времени на контроль за другими работниками. Внутри менеджмента выделяют три уровня. Контролирующий, или первый слой менеджмента, который руководит деятельностью только отдельных сотрудников, не контролирует деятельность других менеджеров. Это мастера на предприятиях, чиновники, которые проверяют работу клерков.

Основной упор в деятельности в деятельности этого  уровня менеджеров приходится на работу с людьми, межличностные отношения  и решения, связанные с техническим  исполнением.

Большая власть находится в руках менеджеров среднего уровня. В отличие от первого уровня. Они тратят много времени на управление работой других менеджеров. Главная задача среднего звена менеджеров заключается в нахождении правильных методов решения наиболее важных задач.

Средний уровень  менеджеров также участвует в  составлении планов и постановке задач для своих подразделений, а иногда и для организации  в целом.

Менеджеры среднего уровня - это руководители структурных  подразделений, начальники отделов  и т.п.

Высшие менеджеры отвечают за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей организации. Они управляют работой средних менеджеров. Типичными званиями высших менеджеров являются президент, главный исполнительный директор или первый вице-президент.

 

 

 

 

 

 

 

 

                 Типичные звания менеджеров

Уровень менеджмента	Тип организации
	Коммерческие  организации	Образовательные организации	Правительственные организации
Высший менеджмент	Председатель  совета директоров, президент, исполнительный директор и их заместители	Ректор и  проректоры	Министр и его  заместители, руководители, руководители комитетов
Менеджеры среднего звена	Менеджеры структурных  подразделений, департаментов, отделов	Деканы	Руководители  управлений департаментов, отделов
Менеджеры первичного уровня	Менеджеры-координаторы, мастера, производители работ	Заведующие  кафедрами	Руководители  программ

 

В зависимости  от размеров компании одни и те же люди, которые формируют планы на высшем уровне, могут также участвовать в их реализации на нижнем уровне, вплоть до управления рабочими.

Менеджеры всех уровней в разной степени охватывают все сферы менеджмента, т.е. маркетинг, финансы, операционный или производственной менеджмент, административный или общий  менеджмент, персонал и другие разновидности менеджмента.

Одновременно  с созданием скалярной цепи происходит и специализированное разделение труда, т.е. закрепление конкретной работы за специалистами.

Так же, как и с иерархией, все организации, за исключением мельчайших, имеют горизонтальное разделение труда по специализированным линиям, или функциональным областям. Выбор функциональных областей и построение скалярной цепи определяют основную структуру и тем самым возможности её успешной деятельности.

 

2. Контроль. Функции контроля

 

Анализ деятельности ряда российских предприятий показал, что  при построении системы контроля на предприятии рекомендуется устанавливать  трехэтапный контроль: предварительный, текущий, итоговый. Установление трехэтапного контроля обусловлено необходимостью повышения адаптивности предприятия к изменениям внешней и внутренней среды, в том числе и за счет контроля как функции обратной связи не только за весь цикла управления, но и на каждом его этапе.

Какие же преследуют задачи при контроле результатов деятельности?

Задачи контроля результатов деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели контроля необходимо сформировать задачи контроля на предприятии применительно к этапам цикла управления.

На этапе предварительного контроля осуществляется контроль: процесса формирования целей (правильность выбора целей, проверка их на обоснованность и согласованность между заинтересованными лицами и группами, адекватность соответствия количественных показателей степени достижения поставленных целей и т.д.); ограничений, используемых при постановке целей; прогнозов, необходимых для постановки целей;

планов (обоснованность плановых заданий, проверка планов на полноту  и согласованность, превращение  плановых величин в контролируемые, установление допустимых границ отклонений контролируемых величин, реалистичность, адаптивность и т. д.).

Контроль планирования позволяет  оценить и повысить качество составления  плана. Оценивая плановые величины, можно  оценить реальность плана и реальность рассматриваемых при его разработке условий, ситуаций, при которых он составлялся (степень устойчивости предприятия на рынке, динамика цен, степень спроса на продукцию и т. д.), а также возможные ошибки при составлении плана. При этом помимо неточности оценок возможных ситуаций могут быть и другие причины отклонений от плана, например ошибки в расчетах, неоднородность содержания планируемых и фактических показателей и т. д. Выявление данных причин позволит усовершенствовать сам процесс планирования и скоординировать планы с реальной действительностью. Чем раньше будет зафиксировано изменение ситуации, тем раньше можно актуализировать планы, соотнести их с действительностью.

На этапе реализации поставленных целей и планов осуществляется текущий  контроль:

• плановых и фактических величин, в том числе затрат (в целом по предприятию и по группам контролируемых величин);
• состояния внутренней и внешней среды для выявления «слабых» сигналов о возможных отклонениях;
• выявления фактических отклонений от плановых;
• возможных причин отклонений;
• предложений для уменьшения степени отклонений.

Контроль реализации поставленных целей и задач позволяет  выявить возможные ошибки и недостатки в управлении и предложить меры по их устранению.

На этапе итогового  контроля деятельности предприятия  подводятся итоги в целом по предприятию по достижению поставленных целей и разрабатываются мероприятия по ликвидации возможных отклонений в будущем.

Таким образом, в широком  смысле функция контроля содержит в  себе анализ и измерение количественных и качественных характеристик (показателей) деятельности предприятия, а также выявление причин отклонений контрольных величин от плановых, с тем чтобы повысить адаптивность предприятия к появлению возможных неблагоприятных ситуаций.

Отсюда следует, что основными задачами контроля являются:

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• определение возможных отклонений и выяснение причин этих отклонений;
• осуществление корректировки управляющих воздействий, если она необходима и возможна.

Для успешной реализации поставленной цели и задач необходимо разработать модель контроля, формализовать  порядок оценки отклонений интегрального  показателя деятельности предприятия, задать предельные отклонения для частных показателей и величин и разработать процедуры анализа причин отклонений.

Как было ранее  показано, на предприятии акценты  должны быть смещены с простого фиксирования фактов отклонений в сторону перспективного, в некотором смысле опережающего контроля, ориентированного на будущее.

При этом контроль должен ответить на следующие вопросы:

• сможет ли предприятие достичь поставленных целей;
• какие альтернативные варианты есть у предприятия и насколько они эффективны с точки зрения достижения поставленных целей;
• с какими рисками придется столкнуться в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
• какие могут открыться перспективы у предприятия.

При организации  контроля за результатами деятельности предприятия необходимо соблюдать ряд принципов:

• чем в большей степени менеджер ориентирован на достижение конечных результатов, тем в большей степени он нуждается в обратной связи, дающей информацию об эффективности его работы;
• менеджер должен оперировать минимальным объемом данных, но систематизированным таким образом, чтобы они содержали информацию, на основе которой руководство может принимать необходимые решения; обеспечение достаточного уровня эффективности контроля, особенно при нечетко согласованных целях или требуемых результатов, чтобы предпринять необходимые корректирующие меры и внести изменения в цели и планы;
• ориентация на будущее для оперативного выявления возникающих проблем, при этом контроль необходимо рассматривать как средство принятия решения, а не как неизбежное средство поиска ошибок.