Организация как функция менеджмента

Преимущества:

1) Четкое разграничение  по продуктам (проектам);

2) Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

3) Хозяйственная  и административная самостоятельность  подразделений;

4) Высокая профессиональная  квалификация функциональных руководителей;

5) Благоприятные  условия коллективного стиля  руководства;

6) Простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки:

1) Высокие требования  к линейным и функциональным  руководителям;

2) Высокие требования  к коммуникации;

3) Трудности  и длительное согласование при  принятии концептуального решения;

4) Ослабление  персональной ответственности и мотивации;

5) Необходимость  и опасность компромиссных решений;

6) Возможность  конфликта между линейными и  функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Проектные организационные  структуры управления. Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи. В управлении проект – это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры  мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами.

Руководитель  проекта наделяется так называемыми  проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектной структуры  являются:

1. При создании нового предприятия;
2. При создании нового инновационного продукта;
3. Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;
4. Проведение масштабных НИОКР;
5. Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими  задачами менеджмента при проектной структуре управления:

1) Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

2) Специфические  требования к подбору руководителей  проекта;

3) Обеспечение  единой инновационной политики;

4) Предотвращение  конфликтов вследствие дойного  подчинения сотрудников;

5) Разработка  специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Преимущества:

1) Высокая гибкость  и адаптивность систем;

2) Снижение риска  ошибочных решений;

3) Профессиональная  специализация руководителей функциональных подразделений;

4) Возможность  учета специфических условий  региона;

5) Разграничение  сфер ответственности;

6) Кадровая автономия  функциональных подразделений;

7) Целевое руководство  проектом на основе единоначалия.

Недостатки:

1) Сложные механизмы  координации;

2) Возможные  конфликты из-за двойного подчинения;

3) Размытость  ответственности по отдельному  проекту;

4) Сложность  контроля работ по проекту  в целом;

5) Необходимость  дифференцирования контроля по  функциям и проектам.

 

 

1.3 Делегирование полномочий

 

В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает  решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники полубездельничают, ожидая визита к начальству.

Более рациональна система  «делегирования полномочий», при которой  процесс принятия решений распределен  по всей иерархической структуре  управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:

• «знает свой маневр», т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;
• знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;
• знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

Таким образом, происходит «распределение полномочий»" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю.И.Мухин называет такую систему распределения прав и обязанностей «делократией».

 

2. Анализ функции организации  в системе менеджмента

 

Общество с ограниченной ответственностью «Христофор Колумб»  было учреждено в мае 2006 года.

Общество находиться по адресу: г. Киров, ул. Комсомольская, 37. Юридический адрес общества: г. Киров, ул. Волкова, 5/2.

Учредителем общества является Койкова Светлана Васильевна. Она  же занимает должность директора.

Численность работником общества составляет пять человек: директор, коммерческий директор, бухгалтер и два менеджера по работе с клиентами. Функции управления осуществляет директор. Также в его функции входит подбор и мотивация персонала, руководство и контроль за деятельностью, планирование дальнейшей деятельности.

Структура управления представлена на рис. 5.

Рис. 5. Структура управления в ООО «Христофор Колумб»

 

Основное направление  деятельности – оказание туристических  услуг. Туристические услуги оказываются  как в пределах России, так и за рубежом. Общество является турагентом и осуществляет свою деятельность в качестве посредника между туристами и туроператорами. Наиболее крупными из тур-операторов, с которыми сотрудничает агентство, – это «Coral-Travel», «Тройка-тур», «Sunmar-tur», «Sanrise-tur», Дельфин и другие. Между туроператорами и обществом заключены агентские договоры. По этим договорам турагент заключает с туристами договор на оказание на оказание туристических услуг, бронирует тур, а туроператор организует путешествие и оплачивает турагенту вознаграждение. То есть в данном случае общество является посредником между туристами и туроператорами.

При заключении договора с туристом общество принимает от туриста деньги и перечисляет  их на счет туроператора за вычетом  агентского вознаграждения, которое составляет доходы данного общества. К примеру, за 2009 год обществом были заключены договоры с туристами на общую сумму 4435650 рублей. Доходы общества за третий квартал составили 557908 рублей. Количество проданных путевок – 160.

Потребителями являются жители города и области, которые  приобретают путевки в данном агентстве. За годы существования данного агентства наработана своя клиентская база. Многие туристы совершают по несколько путешествий в год. Так же необходимо расширять существующую клиентскую базу, поскольку у общества множество платежей, которые скоро превысят доходы от деятельности.

К поставщикам данного  общества можно отнести услуги банков, коммунальных служб, туроператоров.

У общества очень много  конкурентов, оказывающих туристические услуги в городе.

Проанализируем  структуру управления в данной организации.

В данной организации  линейная структура управления. Так  как штат в организации небольшой, нет необходимости создавать  дополнительные отделы и службы.

Рассмотрим преимущества и недостатки линейной структуры для данной организации.

К преимуществам  можно отнести простоту контроля, так как все друг у друга  на виду. Простота коммуникаций, так  как все сотрудники территориально находятся в одном помещении, в разных кабинетах. Четкое разграничение ответственности можно отнести как к преимуществам, так и к недостаткам. Например, из-за отсутствия отдела кадров не всегда ясно кто должен заниматься делами персонала и вести личные дела.

К недостаткам  данной структуры можно отнести авторитарный стиль руководства. Также к недостаткам относится высокие профессиональные требования к руководителю, с которыми директор данной организации справляется не на высшем уровне.

Во время  отсутствия директора (командировки отпуск, больничные), его функции выполняет коммерческий директор.

 

Заключение

 

Не требует  доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

В последнее время большое  распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых  организационных структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

 

Список используемой литературы

 

1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005
3. Веснин В.Р. Менеджмент.-М.,Академия,2004
4. А.И. ОРЛОВ Менеджмент – М.: Знание, 1999.