Организация как функция менеджмента

В данном случае функциональные структуры подразделений  находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-штабная  структура так же имеет свои положительные  моменты и недостатки.

Преимущества:

1) Снижение загрузки линейных руководителей;

2) Повышение  качества подготовки решений  за счет привлечения специалистов;

3) Улучшение  горизонтальной координации;

4) Баланс функционального  и линейного руководства.

Недостатки:

1) Увеличение  штатов за счет штабных структур;

2) Опасность  конфликтов линейных и функциональных  структур;

3) Сложность  вертикальных коммуникаций;

4) Нечеткость  процедур принятия решений.

Дивизиональная  структура управления – совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема дивизиональной структуры управления представлена на рис. 2.

Рис. 2. Дивизиональная структура управления

При территориальном  подходе к построению структуры  такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом  подходе к формированию структуры  организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной  структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный  подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

1. Многопрофильные предприятия;
2. Предприятия, расположенные в различных регионах;
3. Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи  могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые  связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:

1) Обоснование  критериев, выделение проектов  и продуктовых групп;

2) Тщательный  подбор руководителей подразделений;

3) Обеспечение  единой инновационной политики  во всех продуктовых группах;

4) Предотвращение  внутри фирменной концепции между  продуктовыми группами;

5) Предотвращение  сепаратистского автономного развития  продуктовых групп;

6) Приоритет линейных руководителей над специалистами.

Крупные современные  организации, имеющие дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных обществ и их объединений (акционерные компании, холдинги, финансово-промышленные группы).

Преимущества дивизиональной структуры управления:

1) Четкое разграничение  ответственности;

2) Высокая гибкость  и адаптивность системы;

3) Высокая самостоятельность  структурных единиц;

4) Разгрузка  высшего менеджера;

5) Простота коммуникационных  сетей;

6) Кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатки:

1) Высокая потребность  в руководящих кадрах;

2) Сложная координация;

3) Повышенные  затраты за счет дублирования  функций;

4) Сложность  осуществления единой политики;

5) Разобщенность  персонала;

6) Слабый синергетический эффект.

Функциональная  структура управления – структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Схема функциональной структуры управления представлена на рис. 3.

 

 

Д – директор; ФН – функциональные начальники; И – исполнители

Рис. 3. Схема функциональной структуры управления

 

Для большинства  средних и крупных предприятий  или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений – производственный, управленческий, социальный.

Области применения функциональной структуры управления:

1. Однопродуктовые предприятия;
2. Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;
3. Крупные специализированные предприятия;
4. Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;
5. Узкоспециализированные предприятия.

Специфическими  задачами менеджмента при функциональной структуре управления являются:

1) Сложность  коммуникаций;

2) Тщательный  подбор специалистов руководителей  в функциональных подразделениях;

3) Выравнивание  загрузки подразделений;

4) Обеспечение  координации функциональных подразделений;

5) Разработка специальных мотивационных механизмов;

6) Предотвращение  сепаратистского развития функциональных  подразделений;

7) Приоритет  специалистов над линейными руководителями.

Преимущества функциональной структуры:

1) Профессиональная  специализация руководителей подразделений;

2) Снижение риска  ошибочных явлений;

3) Высокий профессиональный  авторитет специалистов;

4) Высокие возможности  координации;

5) Простота формирования  и реализации единой инновационной политики.

Недостатки:

1) Отсутствие  единого технического руководства  по продуктам, проектам;

2) Снижение персональной  ответственности за конечный  результат;

3) Сложность  контроля за ходом процесса  в целом и по отдельным проектам;

4) Размытость ответственности и границ компетенции.

Матричная организационная  структура управления создается  путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой  структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

В установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление  программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Схема матричной  структуры управления представлена на рис. 4.

Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

 

Создание матричной  организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные  структуры в следующих областях:

1. Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
2. Холдинговые предприятия.

Матричные структуры  управления, дополнившие линейную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре  управления являются:

1) Обеспечение  единой инновационной политики  во всех продуктовых группах;

2) Выделение  состава функциональных служб  и подразделений;

3) Тщательная  подготовка положений об отделах  и должностных инструкциях;

4) Разработка  специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

5) Обеспечение  централизованного управления по  объектам.