Организационные структуры инновыационного менеджмента

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ  ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

В условиях обострения конкурентной борьбы, резкого сокращения координирующей роли государства и перехода к многообразию форм собственности предприятия в преобладающем большинстве оказались не способны гибко реагировать на поступающие рыночные изменения и адаптироваться к новым условиям функционирования. Возможности выхода предприятий из сложившейся кризисной ситуации в решающей степени связаны с их внутренней способностью адаптировать существующие методы управления и организационные структуры к изменяющимся условиям внешней среды. Организационная структура, представляющая один из элементов внутренней среды функционирования промышленного предприятия, является тем механизмом, с помощью которого достигается согласованная и скоординированная деятельность всех сотрудников и структурных подразделений в направлении достижения поставленных целей и реализации выработанной стратегии.

Целью курсовой работы является изучение организационных структур инновационных предприятий. Актуальность данной темы заключается в том, что  в современных условиях необходимо уделять внимание методике формирования и совершенствования организационных структур в области инновационного менеджмента, так как это является залогом эффективной деятельности любой организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие организации инноваций;

- классифицировать организационные  структуры инновационных предприятий;

- выявить особенности  формирования структур инновационных  предприятий.

Теоретической и методологической базой курсовой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых — экономистов в области экономики, финансов, менеджмента, теории управления, реструктуризации, собственные аналитические и практические исследования автора. При решении поставленных в курсовой работе задач применялся системный подход, сравнительный анализ, детализация, обобщение, метод финансово-коэффициентного анализа.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие для  научной общественности и предпринимательских  кругов РБ. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью буквально вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого бизнеса.

Термин «инновация» стал активно использоваться как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: «инновационная деятельность», «инновационный процесс», «инновационное решение» и т. п. В литературе насчитывается множество определений. Например, по признаку содержания или внутренней структуры выделяют инновации технические, экономические, организационные, управленческие и др. Выделяются такие признаки, как масштаб инноваций (глобальные и локальные); параметры жизненного цикла (выделение и анализ всех стадий и подстадий), закономерности процесса внедрения и т. п.

В специальной литературе и официальных документах чаще всего  использовались понятия управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в производство и тому подобное, что характерно для централизованно управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где коммерческие организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи. Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента.Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению, и уже в новом качестве они выступают как нововведения, т.е. инновации [3, с. 55]

Общеизвестно, что переход  от одного качества к другому требует  затрат ресурсов (энергии, времени, финансов и тому подобное). Процесс перевода новшества в нововведение также требует затрат различных ресурсов, основными из которых являются инвестиции и время. В условиях рынка как система экономических отношений купли – продажи товаров, в рамках которой формируются спрос, предложение и цена, основными компонентами инновационной деятельности выступают новшества, инвестиции и нововведения. Новшества формируют рынок новшеств, инвестиции рынок капитала, нововведения рынок чистой конкуренции нововведений. Эти три основных компонента и образуют сферу инновационной деятельности.

Под инновациями в  широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых  технологий, видов продукции и  услуг, организационно-технических  и социально-экономических решений  производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его использования принято называть жизненным циклом инновации. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инновации рассматривается как инновационный процесс. [7, с. 26].

В процессе проектирования организационных структур, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге, устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

2 Типы организационных структур инновационных предприятий (ИП)

Организационная структура ИП —  это совокупность научных, конструкторских, проектных, технологических и информационных подразделений (лабораторий, отделов, секторов, групп), осуществляющих основную творческую деятельность по созданию интеллектуального продукта — инноваций определенного профиля и специализации, а также производственных, вспомогательных и управленческих подразделений, обеспечивающих выполнение тематических планов НИОКР и реализацию созданных инноваций.

Функциональный тип структуры  ИП представляет собой совокупность полностью специализированных подразделений, каждое из которых выполняет строго определенные части НИОКР, соответствующие их профилю и специализации. Каждое такое подразделение объединяет в своем составе сотрудников однородных специальностей. Группирующим началом служит выполняемая функция или метод работы. Этот тип структуры распространен там, где выполняются достаточно сходные, однотипные исследования или проектно-конструкторские работы, допускающие глубокое расчленение на отдельные составляющие. Функциональная структура нацелена на первоочередное решение внутренних задач — создание наиболее благоприятных условий для специализации и профилирования работы специалистов. Основными достоинствами структуры функционального типа являются: высокая интенсивность использования людских и материальных ресурсов, обусловленная высокой степенью специализации сотрудников и оборудования и более равномерной загрузкой; возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники; удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией; возможность широкого использования унифицированных и стандартизованных решений и конструкций; одинаковый уровень качества однотипных по характеру работ в составе различных проектов; лучшая адаптация молодых специалистов; возможность выработки квалификационных стандартов, простых и эффективных методик контроля качества труда.

Недостатками функциональных структур в свою очередь являются: сложность  планирования, контроля и оперативного регулирования хода выполнения исследовательских  и проектных программ ввиду большого количества специализированных подразделений, каждое из которых имеет свои собственные, локальные цели; большой объем необходимой технической и плановой документации (частных технических заданий, сметных калькуляций, заявок, планов и т. п.); необходимость большого количества различного рода согласований на горизонтальных уровнях; невозможность совмещения этапов и высокая чувствительность даже к незначительным отклонениям от календарного графика выполнения работ по теме; однообразие и узость сферы профессиональных интересов исполнителей, отсутствие возможности для полного раскрытия их творческого потенциала.

Функционируя в условиях почти  полной автономии, каждое из тематических мультидисциплинарных подразделений  проводит работы по своим темам от начала и до конца. Тематическое подразделение имеет в своем составе все виды ресурсов, которые необходимы для своевременного и качественного выполнения темы, и почти не зависит от деятельности других подразделений. При этом тематическая структура как бы нацелена на конечный результат, т. е. на внешнего потребителя. Основные преимущества тематического типа структуры: нацеленность творческих коллективов на решение конкретных и четко очерченных задач; оперативность их решения, поскольку руководитель подразделения наделен необходимой полнотой власти для постоянного и полного контроля за состоянием работ по теме и оперативного воздействия на их ход; более высокая личная ответственность руководителей и творческих специалистов за своевременное и качественное выполнение работ по теме; большая вероятность появления принципиально новых идей, рождающихся на стыках традиционных научных направлений; возможность совмещения этапов разработки, организации их выполнения по параллельно-последовательной схеме; меньшее количество различного рода согласований, промежуточной технической и управленческой документации и возможность унификации конструкторско-технических решений в рамках темы. [13, с. 78]

В реальной практике наиболее часто  используются смешанные варианты структуры, создающие наилучшие возможности для быстрого и качественного выполнения НИОКР и реализации их результатов. В связи с этим возникает задача определения наиболее рационального соотношения функциональных и тематических подразделений в гибридных структурах, гибких и динамичных, обеспечивающих возможность горизонтальной координации НИОКР для оперативного согласования усилий коллектива, нацеленных на выполнение поставленных задач и планируемых инноваций. К таким смешанным структурам следует, прежде всего, отнести так называемые матричные структуры. Это типичные смешанные структуры, сочетающие в себе ряд признаков как тематического, так и функционального порядка. Сущность матричной структуры иллюстрирует матрица взаимодействия подразделений, принципы построения которой показаны на рис. 2.1 [2, с. 47]

Рисунок 2.1– Матрица взаимодействия подразделений в процессе выполнения тем.

Горизонтальные линии матричной  сетки соответствуют темам, которые  разрабатываются подразделениями  ИП, вертикальные — специализированным видам операций, которые выполняются функциональными отделами. Участие подразделения в разработке темы отмечено соответствующими точками. Главная особенность матричной структуры — наличие специальных полномочий у руководителей темы в деле координации и регулирования всех горизонтальных связей, относящихся к теме.

Имеются две разновидности матричной  структуры: проектно-матричная и  функционально-матричная. В организациях с проектно матричной структурой сотрудники существующих функциональных подразделений передаются в прямое подчинение руководителю проекта (темы) на все время его выполнения. Руководитель темы, наделенный всеми правами распорядительства, определяет непосредственные задания всем исполнителям, контролирует и координирует их деятельность, т. е. единолично осуществляет общее руководство работами по теме. Руководитель функционального подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потребностям организации, распределяет специалистов по темам, оказывает своим работникам необходимую методическую помощь, занимается вопросами продвижения своих сотрудников по службе и т. п.

Применение проектно-матричной  структуры уместно в том случае, когда организация выполняет  ограниченное число сложных, существенно отличающихся друг от друга проектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвующих в других программах специалистов и коллективы. При функционально-матричной организации работ специалисты, привлеченные к работам по теме, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения.

К числу разновидностей смешанных структур относится и  фазная структура. Она предполагает такую форму разделения труда, при  которой выполнение всех заданных тем  осуществляется по проблемно- ориентированному конвейеру рядом последовательных фаз. Первая из этих фаз — прогнозирование и обоснование принятого направления работ; вторая — поисковые исследования; третья — инженерно-технологическая проработка проекта и опытная его проверка. [17, с. 84]

Организации, состоящие из значительного числа  специализированных научных групп и административных единиц, более склонны к выдвижению инновационных идей. Полагают, что новые идеи исходят прежде всего от сотрудников, имеющих специальную подготовку и принадлежащих к профессиональным организациям, располагающим широкими внешними связями. Организация же, состоящая из немногих групп специалистов, более продуктивно генерирует новые идеи благодаря научному сотрудничеству и личным контактам между исследователями. Однако чем более диверсифицирована организация, тем меньшая часть важных инновационных предложений в ней принимается. Это происходит потому, что процесс принятия и внедрения инноваций связан с ломкой традиций, что вызывает в диверсифицированной организации сильное сопротивление. Это резко затрудняет внедрение, способствует развитию рутины и местничества. Из вышесказанного следует вывод: чем сильнее реализация инноваций связана с выполнением сложных разработок, характеризующихся высокой степенью риска, тем более глубокой перестройки требует действующая организационная структура.