Организационная структура

центральным пунктом концепции  исключение смещения "человека" и  "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться  исходя  из потребностей   организации,   а   не   людей   в   ней   работающих.   Четко сформулированные предписания по  каждой  работе  (что  необходимо  делать  и какими  приемами)  не  оставляет  места  для  проявления   субъективизма   и индивидуального  подхода.  В  этом  принципиальное  отличие  бюрократической структуры от исторически предшествовавшей  ей  общинной,  где  главная  роль

отводилась партнерству и мастерству.

      Бюрократические   структуры  управления  показали  свою  эффективность, особенно  в  крупных  и  сверхкрупных  организациях,  в  которых  необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов  людей,  работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать  труд  людей  при  решении  сложных  проектов,  в  массовом  и крупносерийном  производстве.  Однако  им   присущи   недостатки,   особенно заметные в контексте современных условий и  задач  экономического  развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический  тип  структуры  не  способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту  часть своих

способностей, которая непосредственно  требуется  по  характеру  выполняемой работы.  Ясно  также:  коль  скоро  вопросы  стратегии  и  тактики  развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все  остальные  уровни  заняты исключительно  исполнением  "спускаемых  сверху"  решений,  теряется   общий управленческий интеллект  (который  рассматривается  сегодня  как  важнейший фактор эффективного управления).

      Еще один  изъян структур бюрократического  типа  -  невозможность  с   их

помощью управлять  процессом  изменений,  направленных  на  совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры  приводит  к  тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и  различной  скоростью.  В результате  возникают  противоречия  между  отдельными  частями   структуры, несогласованностью в их действиях и  интересах,  что  замедляет  прогресс  в организации.

      Второй упомянутый -  органический  -  тип  структур  управления  имеет

сравнительно  недолгую  историю  и  возник   как   антипод   бюрократической организации, модель  которой  перестала  удовлетворять  многие  предприятия, испытывающие необходимость  в  более  гибких  и  адаптированных  структурах. Новый  подход  отвергает  представление  об  эффективности  организации  как "организованной" и работающей  с четкостью часового  механизма;  напротив, считается, что эта модель проводить  радикальные  изменения,  обеспечивающие приспособляемость   организации   к   объективным    требованиям    реальной действительности.

 Т.Бернс и Г.М.Сталкер этой  проблемы  подчеркивают:   постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой  импровизация  ценится  выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше,  чем ограничениями, предпочитает находить  новые  действия,  а  не  цепляться  за старые; которая  больше  ценит  дискуссии,  чем  успокоенность,  и  поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

      В исходном определении  органического   типа  структуры  подчеркивались такие ее принципиальные отличия от  традиционной  бюрократической  иерархии, как  более  высокая  гибкость,  меньшая  связанность  правилами  и  нормами, использование в  качестве  базы  групповой  (бригадной)  организации  труда. Дальнейшие разработки  позволили  существенно  дополнить  перечень  свойств, характеризующих  органический  тип  структуры  управления.   Речь   идет   о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а  не базируются   на   авторитете,    правилах    или    традициях.    Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание  при  обсуждении  проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не  команда,  работа  на  единую цель, а  не  ради  исполнения  должностной  инструкции.  В-третьих,  главные интегрирующие  факторы  -  миссия  и  стратегия  развития  организации.   В-четвертых, творческий подход к  работе  и  кооперация  базируются  на  связи между деятельностью каждого индивида  и  миссией.  В-пятых,  правила  работы формулируются в виде принципов,  а  не  установок.  В-шестых,  распределение работы между сотрудниками обусловливается не их  должностями,  а  характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к  проведению в организации прогрессивных изменений.

       Рассматриваемый тип  структуры   предполагает  существенные  изменения отношений  внутри  организации:  отпадает  необходимость  в   функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого  работающего  за  общий успех

       Реальный переход к органическому  типу  структуры  управления  требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании  принимают  меры  к расширению  участия  работающих  в  решении   проблем   организации   (путем обучения, повышения уровня информированности,  заинтересованности  и  т.п.), ликвидируют   функциональную   обособленность,   развивают    информационные технологии, радикально пересматривают  характер  взаимоотношений  с  другими компаниями (вступая сними в союзы  или  образуя  виртуальные  компании,  где реализуются партнерские отношения).

       Необходимо  отметить,  что   органический  тип  структуры   управления

находится лишь в начальной фазе своего  развития,  и  в  "чистом"  виде  его

используют  пока немногие организации. Но элементы этого подхода к  структуре управления  получили  довольно  широкое  распространение,  особенно  в   тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.

 

1. 3.Основные типы организационных  структур управления, их достоинства, недостатки и сферы применения

 

В зависимости от характера  связей между подразделениями организации  различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную и матричную.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель — единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.).

Преимущества	Недостатки
Единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления; оперативность в принятии решения; четко выраженная ответственность; личная ответственность руководителя.	Высокие требования к руководителю; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке.

Таблица 1. Преимущества и недостатки линейной структуры

эта структура характерна для малых  предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная  структура управления организацией.  Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся  в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

 

 

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 2.).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решения ; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Таблица 2. Преимущества и недостатки функциональной структуры

Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

Специалисты образуют при  линейном руководстве штаб, который  готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

  В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны (таблица 3.).

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.	Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями; недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно -  подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Таблица 3. Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры