Организационная структура управления производством

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни, – экономика, наука, культура, образование, оборона, даже личная жизнь.

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образованием» – то, что организация состоит из отдельных людей или их групп, взаимодействующих между собой1.

Проблема функционирования управленческой структуры предприятия является одной из основополагающих, т.к. все функционирование предприятия напрямую зависит от управленческого персонала.

В работе будут рассмотрены основные виды хозяйственных организаций и дана их сравнительная характеристика, также рассмотрим эволюцию организационных учений и попытаемся раскрыть с помощью показателей состояние организационной структуры управления предприятия ОАО «AVIV-TRANS».

Цель работы – разработать и обосновать предложения по совершенствованию сложившейся структуры на основе ее организационно-экономической оценки и расчета эффективности. Задачей работы является оптимизация работы организационной структуры управления предприятия.

Актуальность рассматриваемой работы заключается в том, что без управляющей структуры предприятия ни одно его структурное подразделение не может либо вообще функционировать, либо функционировать, не давая полной отдачи от производства. Управленческую структуру предприятия можно считать – "системой кровообращения или да же сердцем фирмы", так как управленческий персонал определяет направление движения источники денежных средств, трудовых ресурсов в такое структурное подразделение, которое нуждается в них: либо для более широкомасштабных работ, либо для конверсии подразделения, для получения в будущем больших доходов.

Объектом работы является организационная структура предприятия в современных условиях хозяйствования и особенности ее функционирования, а предметом – факторы, влияющие на выбор структуры.

В третьей части раскрываю проект (пути) совершенствования, рассчитываю как это повлияет на его функционирование и определяю целесообразность внедрения с экономической точки зрения, что бы впоследствии по возможности внедрить на ОАО «AVIV-TRANS».

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1. Понятие и сущность организационных структур

Любая экономическая система существует на основе взаимодействия трёх хозяйствующих субъектов: предприятий, государства и домашних хозяйств. Ведущее звено экономики, её основа – предприятия, производящие продукцию (товары и услуги), сосредотачивающие в своей собственности большую часть общественного капитала, обеспечивающие занятость населения, формирующие бюджет страны.

Предприятие – основное производственное звено реального сектора экономики любого государства2. Предприятие является основным источником дохода для подавляющей части населения и главным фактором негативного воздействия на природную среду. Только на предприятии в процессе трудовой деятельности происходит становление человека как творческой личности, гармоничное формирование всех его качеств. Здесь переплетаются интересы личности, профессионального коллектива и общества, возникают и решаются их противоречия. Именно поэтому предприятие является центром всех социально-экономических преобразований.

Предприятие – самостоятельный хозяйственный субъект и объект бизнеса, созданный предпринимателем или объединением предпринимателей для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

К основным функциям производственного предприятия относятся:

• изготовление продукции для производственного и личного потребления;
• продажа и поставка продукции потребителю;
• послепродажное обслуживание продукции;
• обеспечение доходом владельцев;
• обеспечение доходом наемных работников;
• уплата налогов в бюджет;
• уплата обязательных и добровольных платежей и взносов во внебюджетные организации;
• соблюдение государственных законов и нормативных актов.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Организационные структуры первого иерархического типа характеризуются жесткой иерархичностью управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; централизацией принятия решений, когда низовые звенья практически не участвуют в управлении производством. К первому типу организационных структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, продуктовая, дивизиональная и др.

Второй тип организационных структур – органический – характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. Его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые, бригадные, структуры управления в форме перевернутой пирамиды.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Эффективная организационная структура, с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив, а с другой – соответствовать рынку, на котором предприятие работает.

Рынки можно классифицировать по двум параметрам: по сложности продукта и динамике изменений (стабильные с почти неменяющимися продуктами, динамичные, обновляющиеся за 2-3 года).

Для каждого из рынков подходит свой тип организационной структуры. Классическая орг.структура наилучшим образом подходит для стабильного рынка с очень простым продуктом, а также для предприятий в стадии наращивания производственных мощностей.

Она требует наименьших затрат для обеспечения производства человеческими ресурсами: рабочие на конвейере обучаются за 1-2 недели, почти все они взаимозаменяемы, бригадой из 20 рабочих управляет один мастер. Поэтому такая структура способна быстро и дешево наращивать мощности и обновлять штат, однако практически не способна меняться.

Для работы на очень сложных и динамичных рынках предназначена проектная организация. Ее цель – выполнить любой клиентский запрос, каким бы сложным и инновационным он ни был. Классическим образцом являются крупные проектные институты, в которых работает множество проектных команд, взаимодействующих между собой и процессе разработки новых, революционных идей и продуктов.

В результате имеется два полюса. На одном находится бюрократическая организация, которая может выпускать сравнительно дешевые продукты, быстро расти, но практически не может меняться. А на другом – проектная организация, достаточно дорогая, но приспосабливаемая к любым изменяющимся условиям, какой бы сложности решений они ни требовали.

В ситуации простых продуктов, но очень динамичного рынка возникает организация лидерского или предпринимательского типа. В центре ее стоит лидер, который задает направление развития, непосредственно контролирует своих подчиненных и ставит задачу каждому Главный плюс такой организации – мобильность и динамичность.

В отличие от проектной организации, где каждый сам определяет направление своего движения, в лидерской организации нее решения принимаем один человек, который действует гораздо быстрее, чем команда.

Кроме того, такая организация, безусловно, дешевле проектной. Она не тратит много времени на обсуждения и коммуникацию. Однако ничего кардинально нового она изобрести, не способна, так как один человек не может бесконечно порождать новые идеи.

Промежуточной между всеми перечисленными чинами является дивизиональная организация. Она делится на несколько почти независимых подразделений, каждое из которых отвечает за свой результат. Хотя такая организация гораздо более гибкая, чем бюрократическая, на практике она чаще всего представляет собой набор нескольких бюрократических организаций с их неповоротливостью, тяжеловесностью, замедленностью реакции, так как нет единого центра принятия решений.

Сегодня большинство предприятий движется от закостенелых бюрократических структур к более подвижным, гибким и творческим формам. Все они нацелены на большую ответственность людей за результат.

Типичным примером такого перехода является использование системы ключевых показателей эффективности, методологии процессного управления, которая требует ответственности хозяев процесса за результат, и методологии проектного управления, нацеленной на неповторяющиеся процедуры.

Использование инструментов, направленных на повышение ответственности за результат, оправданно только в том случае, когда организация работает на рынке сложных продуктов, в отношении которых невозможно создать лекало деятельности, Но и здесь внедрение подобных инструментов управления далеко не всегда оказывается эффективным и проходит гладко. Причина неготовность людей к работе в новой системе.

1.2.  Классификация  структур управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели – представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность3. М. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Органический тип организационных структур. В отличие от бюрократического, возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность.

Сравнительная характеристика бюрократического и органического типов структур управления представлена в таблица 1.1.

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

 

Таблица 1.1. Сравнительная характеристика типов структур управления

Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
• обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
• главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации;
• творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
• распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
• имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную4.