Организационная структура управления фирмой

Преимуществами  этой структуры являются высокая  компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по допросам функциональной деятельности.

 

 

 

 

Рисунок 3 – Линейно-функциональная структура управления

К недостаткам  структуры можно отнести:

- отсутствие единства действий;

- невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами;

- длительную процедуру принятия решений;

- снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый из них получает указания от нескольких руководителей;

- несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху», так как каждое функциональное подразделение ставит свои вопросы на первое место;

- нарушение принципа единоначалия [5].

 

4. Линейно-штабная организационная структура

 

При линейно-штабной  структуре управления первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, именуемых штабами. Такие подразделения проводят свои решения через высшего руководителя либо (в пределах специальных полномочий) доводят их до служб или исполнителей на нижестоящем уровне (рис. 4). Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным (коммерческим) подразделениям [13].

 

 

 

Рисунок 4 – Линейно-штабная структура управления

Функциональные  службы осуществляют техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством производством, освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения и других вопросов.

Чем крупнее  фирма, тем более разветвленным  аппаратом она располагает. В  связи с этим возникает вопрос о координации деятельности функциональных служб или создании крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В этих структурах управления отсутствуют тесные связи и взаимодействие на горизонтальном уровне между подразделениями.

 

5. Матричная организационная структура

 

Матричная структура управления - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой (рис. 5).

Рисунок 5 – Матричная структура управления (О - матричные группы)

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) - управление программами (проектами).

При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены и линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимуществами матричной  системы управления являются:

- активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, взаимодействующих с функциональными подразделениями; достаточно четкое распределение функций управления между руководителями, ответственными за достижение высоких результатов (руководители проектных и программных групп), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов (начальники функциональных подразделений);

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию производства (коммерции);

- снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на средний уровень. При этом координация и контроль за выполнением ключевых решений сохраняются на высшем уровне; обеспечиваются гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ [5].

При матричных  структурах можно часто проводить  перестройки, связанные с внедрением новых технологических процессов и более производительного оборудования.

При переходе к  матричным структурам наибольший экономический эффект достигается в крупных организациях, выпускающих сложную продукцию.

Вместе с  тем использование групп как  элементов матричного построения организации имеет и негативные стороны: такие группы не являются устойчивыми образованиями. При их интенсивном использовании работники лишаются своего места в «организационном здании»: они постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится как бы временной. Если организация все чаще прибегает к использованию таких групп, то частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля и организация может просто развалиться. В этом случае наступает момент, когда нужно полностью перейти к матричной организации, что позволит снизить негативный эффект от группового подхода. Кроме того, для матричных структур характерен повышенный уровень конфликтности.

 

6. Дивизиональная организационная структура

 

Дивизиональная (или отделенческая) организационная структура основывается на конечном результате (продукция, потребитель или рынок). В этой структуре сочетается централизация ряда функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Высший уровень организации планирует и распределяет основные ресурсы, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли, являясь «центрами прибыли». Дивизиональную структуру иногда определяют как «скоординированную децентрализацию». Она широко используется в условиях многопродуктового производства (коммерции) или в многонациональных компаниях, в которых при территориальной разобщенности необходимо автономизировать страновые отделения. Особенно эффективно она применяется в отраслях, наименее подверженных колебаниям рыночной конъюнктуры и практически не зависящих от технологических нововведений [5].

При дивизиональной структуре организация может  рационально управлять разными видами деятельности на различных рынках. Руководители производственных отделений, в зависимости от изготовляемой ими продукции, оказываемых услуг и закрепленной за ними территории, координируют деятельность не только «по уровням», но и «по функциям». В результате ускоряется процесс принятия решений и повышается качество реализации.

Однако в  производственных отделениях наблюдается  тенденция к «укорачиванию» целей. Рост управленческого аппарата в результате создания отделений ведет к увеличению накладных расходов. При централизованном распределении ключевых ресурсов в случае их недостатка между отделениями могут возникать конфликты. В дивизиональных организациях также затруднена межотделенческая карьера.

Разновидностями дивизиональной структуры являются региональная, продуктовая и потребительская структуры, в соответствии с которыми организация подразделяется на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам [1].

Так, если деятельность организации охватывает значительные географические зоны, то целесообразно строить ее организационную структуру по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений.

При региональной структуре проблемы, связанные с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, решаются быстрее и проще, так как налажены связи организации с клиентами, а также между членами организации. Примером региональной организационной структуры могут служить сбытовые организации крупных фирм, имеющие подразделения, охватывающие обширные географические зоны, которые, в свою очередь, подразделяются на более мелкие. Другие фирмы (в основном фармацевтические и по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании (рис.6).

Рисунок 6 – Региональная организационная структура

При продуктовой организационной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим.

Крупная фирма, действующая в соответствии с  продуктовой структурой, может уделять  конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции. В результате эта фирма достигает больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы, основанные на других организационных структурах (рис. 7).

Рисунок 7 – Продуктовая организационная структура

Организации с  такой структурой способны также  быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Недостатком продуктовой структуры является возможное увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

При организационной структуре, ориентированной на потребителя, на производственном и обслуживающем уровнях происходит обособление функций по группам клиентов, все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей, чтобы удовлетворить их запросы так же, как и организация, которая обслуживает лишь одну группу потребителей.

Это позволяет  сосредоточить внимание на запросах определенных групп клиентов или  рынков. При этом у клиента создается впечатление, что организация работает только на него (рис. 8).

 

 

Рисунок 8 – Структура управления, ориентированная на потребителя

Достоинства оргструктуры, ориентированной на потребителя: быстрое  обеспечение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков; привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов; создание сплоченного управленческого и производственного коллектива; оперативность в решении нестандартных ситуаций; повышение персональной ответственности.

Недостатки  этой структуры:большой риск спада  объема обслуживания;

трудность координации  деятельности всех подразделений.

Данная структура  используется издательскими, банковскими и другими фирмами. Оргструктуры, ориентированные на покупателя, характерны для оптовых и розничных (торговых) фирм [5].

 

7. Комбинированная организационная структура

 

Комбинированная структура управления представляет собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. При этом организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом -функциональная, а в третьем - матричная. Как правило, высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Низовой уровень управления обычно строится по линейной структуре управления. При этом гибкость структур управления организации оценивается только по среднему уровню управления. Структуры высшего и низового уровня управления в организации должны быть более консервативны к изменениям (рис. 9).

Рисунок 9 – Комбинированная структура управления

В данной организации  руководство высшего уровня корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку стратегической политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Подразделения, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами, принимают оперативные решения. Они подчиняются головной компании в основном в финансовых вопросах [4].

 

4. Совершенствование организационных структур

 

Основными направлениями  совершенствования традиционных организационных структур являются:

1. децентрализация производственных и сбытовых операций;
2. нововведенческая экспансия;
3. переход от узкой специализации к интеграции;
4. систематическое повышение творческой и производственной инициативы персонала;
5. отказ от использования административных рычагов при координации и контроле;
6. предоставление руководству дочерних компаний полномочий в решении производственно-сбытовых проблем;
7. превращение пирамидальных оргструктур в плоские с минимальным числом уровней. В зарубежных фирмах число управленческих уровней сокращается с 8—12 до 4—5, т.е. снижается количество промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами. В результате этого деятельность каждого менеджера приближается непосредственно к удовлетворению запросов потребителей [12].