Организационная структура предприятия

Преимущества линейной структуры:

1. Четкая система взаимных связей  функций и подразделений;

2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всеми процессами, имеющими общую  цель;

3. Ясно выраженная ответственность;

4. Быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. Отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

2. Тенденция к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких  подразделений;

3. Малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;

4. Критерии эффективности и качества  работы подразделений и организации  в целом - разные;

5. Тенденция к формализации оценки  эффективности и качества работы  подразделений приводит обычно  к возникновению атмосферы страха  и разобщенности;

6. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими  продукцию, и лицом, принимающим  решение;

7. Перегрузка управленцев верхнего  уровня;

8. Повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших  управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

II. Линейно - функциональная.

Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства  нижестоящими подразделениями или  исполнителями.

Достоинства линейно - функциональной структуры:

1. Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2. Некоторая разгрузка высших  руководителей;

3. Возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов;

4. При наделении штабных подразделений  правами функционального руководства  такая структура - хороший первый  шаг к более эффективным органическим  структурам управления.

Недостатки линейно - функциональной структуры:

1. Недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его  выполнении;

2. Тенденции к чрезмерной централизации  управления;

3. С трудом реагирует на изменения.

4. Затрудняет горизонтальное согласование

Линейно - функциональная структура  может являться хорошей промежуточной  ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

III. Функциональная.

Данная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и  т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены  иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в  зависимости от вида поставленной задачи. Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Функциональная структура  управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

.Достоинства функциональной структуры:

1. Сокращение звеньев согласования

2. Уменьшение дублирования работ

3. Укрепление вертикальных связей  и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

4. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных  функций

Недостатки функциональной структуры:

1. Неоднозначное распределение  ответственности

2. Затруднённая коммуникация

3. Длительная процедура принятия  решений

4. Возникновение конфликтов из-за  несогласия с директивами, так  как каждый функциональный руководитель  ставит свои вопросы на первое  место.

IV. Дивизионная.

Эта структура появилась в конце 20-х годов, когда появилась необходимость  новых подходов к организации  управления, связанная с резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности, усложнением технологических  процессов в условиях динамически  меняющегося окружения. В связи  с этим стали возникать дивизионные  структуры управления, прежде всего  в крупных корпорациях, которые  стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка  сочетать централизованную координацию  и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в  управлении организациями с дивизионной  структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая  специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская  специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры:

1. Она обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями;

2. Обеспечивает большую гибкость  и более быструю реакцию на  изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и  линейно - штабной;

3. При расширении границ самостоятельности  отделений они становятся "центрами  получения прибыли", активно работая  по повышении эффективности и  качества производства;

4. Более тесная связь производства  с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

1. Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между  рабочими и управляющим производством  подразделения - 3 и более уровня  управления, между рабочими и  руководством компании - 5 и более;

2. Разобщенность штабных структур  отделений от штабов компании;

3. Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для  иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев,  плохое взаимодействие при решении  вопросов, смежных для подразделений  и т. д.;

4. Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие  - очень высокие затраты на  содержание управленческой структуры;

5. В отделениях, как правило,  сохраняется линейная или линейно  - штабная структура со всеми  их недостатками.

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в  периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении  они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип включает в  себя следующие структуры:

I. Матричная.

Такая структура представляет собой  сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая  имеет четко выраженное начало и  окончание, формируют проекты, для  постоянной деятельности - целевые  программы. В организации и проекты, и целевые программы могут  сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

1. Лучшая ориентация на проектные  (или программные) цели и спрос;

2. Более эффективное текущее  управление, возможность снижения  расходов и повышения эффективности  использования ресурсов;

3. Более гибкое и эффективное  использование персонала организации,  специальных знаний и компетентности  сотрудников;

4. Относительная автономность проектных  групп или программных комитетов  способствует развитию у работников  навыков принятия решений, управленческой  культуры, профессиональных навыков;

5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

6. Любая работа организационно  оформляется, назначается одно  лицо - "хозяин" процесса, служащее  центром сосредоточения всех  вопросов, касающихся проекта или  целевой программы;

7. Сокращается время реакции  на нужды проекта или программы,  т. к. созданы горизонтальные  коммуникации и единый центр  принятия решений.

Недостатки матричных структур:

1. Трудность установления четкой  ответственности за работу по  заданию подразделения и по  заданию проекта или программы  (следствие двойного подчинения);

2. Необходимость постоянного контроля  за соотношением ресурсов, выделяемых  подразделениям и программам  или проектам;

3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам  работников, работающих в группах,  необходимость их обучения;

4. Частые конфликтные ситуации  между руководителями подразделений  и проектов или программ;

5. Возможность нарушения правил  и стандартов, принятых в функциональных  подразделениях, из-за оторванности  сотрудников, участвующих в проекте  или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры  дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем  корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

II. Бригадная (кросс-функциональная).

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам (бригадам). Форма бригадной  организации работ - достаточно древняя  организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной  иерархическому типу структур. Основными  принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих  групп (бригад);

- самостоятельное принятие решений  рабочими группами и координация  деятельности по горизонтали;

- замена жестких управленческих  связей бюрократического типа  гибкими связями;

- привлечение для разработки  и решения задач сотрудников  разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое  распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим  и управленческим службам, которые  образуют изолированные системы  со своими целевыми установками и  интересами. В организации, построенной  по этим принципам, могут как сохраняться  функциональные подразделения, так  и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным  подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в  котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или  бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной.