Организационная структура компании

Управление маркетинга организации  в нынешнем его виде было создано  в январе 2006 года. Структура управления включает в себя:

1. Отдел стратегического  маркетинга, состоящий из:

А) собственно отдел стратегического  маркетинга.

Функции отдела: проведение анализа рынка, выведение новых  услуг, обеспечение взаимодействия всех элементов комплекса маркетинга на стадии разработки, внедрения и  наполнения услуг, разработка маркетинговых  планов, координация действий технических  служб и служб продаж для обеспечения  нормального функционирования услуги. Также, специалисты отдела занимаются разработкой бизнес-плана предприятия  в его маркетинговой части; планируют  продажи и доходы от продаж услуг, отслеживают результативность и  т.д.

В отделе работают специалисты  с образованием в сфере связи, с дополнительной квалификацией в сфере маркетинга.

Б) сектор рекламы, выделенный в самостоятельную структурную  единицу в составе отдела.

Функции, выполняемые специалистами  сектора: обеспечение рекламно-информационной поддержкой мероприятий, организуемых отделом стратегического маркетинга, разработка стратегии рекламного продвижения  услуг на кратко- и среднесрочный  периоды, разработка и реализация стратегии  формирования имиджа предприятия, разработка новых торговых марок для услуг  предприятия и выведение их на рынок; контроль за соблюдением констант фирменного стиля в регионах, отслеживание рекламных действий конкурентов  и т.д.

2. Отдел тарифов.

Функции отдела – разработка, согласование и корректировка тарифов  на новые и уже существующие услуги; обеспечение документального подтверждения  стоимости услуг. Специалисты отдела имеют экономическое образование.

На управление маркетинга возлагаются обязанности по формировании стратегии развития предприятия. Вместе с тем, руководство слишком часто оказывается недовольным деятельностью специалистов. Специалисты же, в свою очередь, жаловались на то, что руководство, требуя от них идей, в последствии не дает этим идеям хода, да и психологическая обстановка в управлении не способствует творчеству. Для того, чтобы выяснить, в чем причина, весной 2009 года в управлении маркетинга было организовано исследование организационной культуры. Целью исследования было выявить существующий тип культуры, ее силу, а также определить желаемый тип культуры, тот, который по мнению специалистов управления способствовал бы более эффективной работе.

Всем специалистам было предложено заполнить анкету. Анкета включала вопросы, позволяющие оценить методы принятия решений, коммуникации, ценностные ориентации и нормы поведения (контроль). Анкета заполнялась дважды: необходимо было ответить на вопросы из позиций "как есть" и "как хотелось бы".

Полученные результаты показали, что специалисты оценивают сложившуюся  культуру как культуру власти (46%), и  культуру роли (32%), и только в последнюю  очередь как культуру задачи (22%), в то время, как желаемым типом культуры является культура, ориентированная на задачи (72%). Это неудивительно, так как специфика деятельности маркетолога требует определенной степени свободы творчества, и излишняя зарегулированность мешает людям работать эффективно. С другой стороны, стремление к культуре задачи очень показательно характеризует специалистов управления как людей, нацеленных на командную работу, и в то же время, показывает отсутствие у них личных амбиций (или жертвование личными амбициями в пользу командной работы).

Сотрудники отмечают, что  в управлении ценится больше ровная работа сотрудников, в то время, как им хотелось бы, чтобы оценивался групповой успех. Данный факт связан с особенностями стиля руководства подразделения: работники не получают моральной поддержки от руководителя; попытки сотрудников указать на явный успех от работы встречают негативную реакцию со стороны начальника. В данной ситуации руководству управления необходимо понять, что наряду с политикой кнута необходимо использовать также политику пряника. Тем более, что работа маркетолога – отчасти творческая, и постоянный негатив от руководства может отбить у работников желание выдавать нестандартные идеи и решения.

В управлении поощряется сотрудничество при участии руководства, в то время как специалисты стремятся к неформальному сотрудничеству. Ощущение излишнего контроля и бюрократических помех уменьшает стремление к коммуникациям с другими подразделениями. Необходимо предоставить работникам полномочия на самостоятельно решение проблем, находящихся в их компетенции, без осуществления контроля на промежуточных результатах. Это поможет сотрудникам не только ощущать определенную степень свободы в своих действиях, но и значительно повысить значимость их работы.

Наиболее серьезная проблема организационной культуры управления обнаружена в сфере оценки принятия решений – ориентация при принятии решения на мнение и предпочтения руководства. Специалисты желают, чтобы  ориентировались на их мнение, т.к. ощущают  свою "ненужность" и безрезультативность  собственной работы. Каким бы ни было мнение специалиста по проблеме, будет принято то решение, которое понравится руководству. Рекомендации – изменение стиля руководства, когда мнение специалистов по узким вопросам учитывалось бы при принятии решений. Вполне логичным выглядит единогласное желание сотрудников, чтобы контроль на предприятии осуществлялся с целью оказания им помощи. Рекомендация может быть одна – если сотрудникам необходима помощь, то надо ее им предоставить. С другой стороны, сотрудники также должны понимать, что контроль в других сферах также необходим, поскольку позволяет выявлять и предотвращать ошибки на ранних стадиях, а право самоконтроля может быть предоставлено в обмен на высокий уровень ответственности специалистов за свою работу.

Не обнаружено серьезных  проблем с коммуникациями, кроме  того, что сотрудники желают быть в  курсе дел предприятия. Рекомендации – проведение плановых текучек и  предоставление необходимого объема информации, проведение неформальных встреч и собраний (совместные чаепития, дни рождения и т.д.), во время которых может происходить свободный и неформальный обмен информацией между руководителями и сотрудниками.

Сила организационной  культуры оценена сотрудниками как  средняя, то есть, поддающаяся корректировке.

Таким образом, для успешной разработки и реализации стратегии  предприятию крайне необходимо обратиться к изменению существующей организационной  культуры в подразделении, которое  отвечает за это направление деятельности, так как сложившаяся в управлении обстановка значительно снижает  эффективность работы сотрудников. В результате, не только сотрудники не получают удовлетворения от своей  работы, но и само предприятие не получает того эффекта, которое должно было бы получить.

 

Заключение

Итак, организационная культура трактуется как принимаемые большей  частью организации философия и  идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и  нормы, лежащие в основе отношений  и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Вопрос о степени влияния  организационной культуры на успех  организации все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения  между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые  утверждаются конкретной культурой  в организации. Ценности являются важной категорией, включаемой авторами в  определение организационной культуры. Они ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать  допустимым или недопустимым.

Эти ценности ориентации передаются людям через средства духовного  и материального внутриорганизационного окружения. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это  процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Члены организации, разделяя веру и  ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другие действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной

культуры. – СПб.: Питер, 2001. (электронная версия - .pdf)

2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328 с. (электронная версия - .pdf)

3. Облой К. Стратегия успешной компании/Пер. с пол. - Под ред. П.В. Данейко. – М.: Издательство деловой и учебной литературы, 2005. – 472 с.

4. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с: ил. — (Серия "Теория менеджмента").

5. www.google.ru - поисковая система