Организационная структура компании

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная  культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Взаимосвязь организационной культуры и стратегии

Итак, организационная культура является мощнейшим инструментом, обеспечивающим общность целей и усилия по их достижению, подтверждаемые принятыми ценностями и нормами поведения. Именно поэтому  культура может как способствовать реализации планов предприятия, так и помешать этому: "Культура становится поддержкой для стратегии в том случае, если она конгруэнтна новым структурам, системам и людям. Если же они рассогласованы, мотивация и нормы культуры могут погубить стратегию". К тому же, при разработке новой стратегии следует учитывать, что изменить существующую культуру очень сложно, и поэтому, принимая решение о ее внедрении, важно понимать, насколько новая стратегия предприятия совместима с уже сложившимися ценностями и нормами. Необходимо также оценить, каким образом скажется принятие новой стратегии на культуре организации, и не приведет ли изменение культуры в угоду стратегии к гораздо более печальным последствиям, чем корректировка стратегии либо отказ от нее. Если же стратегические цели и культура основываются на одних и тех же ценностях и нормах поведения, то стратегия реализуется максимально эффективно. Например, если в компании принято экономно относиться к ресурсам, то стратегия лидерства по издержкам будет не только поддержана изнутри, но и максимально реализована вовне. Сотрудники в таком случае не будут испытывать сопротивления при достижении стратегических целей.

Выделяют два пути, по которым тесная связь культуры и  стратегии воздействует на работников, мобилизуя их на выполнение стратегических планов компании.

1. Культура формирует  внутреннюю атмосферу, неофициальные  правила и требования к сотрудникам,  повышающие эффективность их  труда. Если культура согласована  со стратегией, то формируются  дополнительные стимулы, положительно  воздействующие на труд. Модели  поведения, препятствующие реализации  стратегии, подавляются, так как  подобное поведение не соответствует  общепринятой культуре.

2. Культура, соответствующая  стратегии, побуждает людей работать  на эффективную реализацию стратегии,  и тем самым увеличивается  лояльность сотрудников компании  в целом, формируется положительное  отношение к порученной работе, повышается уровень сотрудничества  работников. мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компании.

Рассогласованность между  стратегией и культурой мешает сотрудникам  компании не только воспринимать поставленные цели, но и реализовывать их. В  случае, когда стратегия требует  от сотрудников совершать действия, которые не соответствуют ценностям  и принятым в организации нормам, это ведет к неверному толкованию задач и неправильным решениям. В  худшем случае, такая рассогласованность способна дезориентировать сотрудников, и остановить их деятельность, пока не будет разрешен конфликт между культурой и стратегией. "В такой ситуации работникам и менеджменту приходится либо придерживаться культуры и традиций компании (а также своих ценностей и убеждений, в идеале совпадающих с культурой) и сопротивляться новым мерам по реализации стратегии, либо, ориентируясь на новые стратегические приоритеты и участвуя в их достижении, отказываться от устоявшейся системы ценностей компании, а заодно и от своих убеждений. Такой конфликт ослабляет либо культуру, либо стратегию, либо и то, и другое".

В случае, если различия между культурой и стратегией не очень велики, культуру возможно изменить. Но иногда корректировке лучше подвергнуть стратегию – если в организации создана сильная положительная культура. В различных компаниях степень взаимодействия культуры и стратегии могут сильно отличаться. Как правило, эту степень определяет сила или слабость культуры.

Как правило, сильная организационная  культура способствует выработке стратегии. Культура выступает как бы центром, вокруг которого строится деятельность компании. Конфликт между культурой  и стратегией возникает при быстром  и достаточно резком изменении внешней  среды, когда старая стратегия больше не работает и необходимо разрабатывать  новую. При этом, культура гораздо более инертна, и поэтому возникает рассогласованность. В таких случаях необходимо проводить мероприятия, направленные на формирование новых ценностей и норм, которые будут способствовать реализации новой стратегии.

Характеристикой слабой культуры является наличие множества субкультур, а следовательно – различия, и иногда значительные, в ценностях и нормах подразделений компании. Поэтому реакция на стратегию со стороны подразделений может быть различной: "В условиях слабой культуры многие работники считают компанию всего лишь местом работы, а выполняемую работу – не больше чем источником средств к существованию. Поэтому слабая культура обычно не препятствует реализации стратегии, но, вместе с тем, и не содействует ей".

Таким образом, менеджерам и  специалистам, разрабатывающим стратегию  компании, необходимо учитывать, какая  организационная культура сложилась  на предприятии, насколько она соответствует  предполагаемой стратегии, и насколько  сильно культура способна повлиять на принятие и реализацию стратегии  сотрудниками компании. Наличие этой информации способно вовремя предотвратить  принятие неправильных решений, скорректировать  стратегию либо указать на необходимость  проведения внутриорганизационных  изменений перед принятием новой  стратегии. Каким образом осуществляется управление организационной культурой, кратко рассмотрим в следующей главе.

Управление организационной  культурой

При разработке стратегии  необходимо учитывать, какими ценностями, нормами и принципами компания не может пожертвовать ни в коем случае, а от каких может отказаться в  силу сложившихся обстоятельств для более эффективного своего функционирования. Изменение культуры чаще всего касается именно тех ее элементов, которые не только не способствуют, но и мешают принятию и реализации новой стратегии организации. Но поскольку ценности и нормы укореняются в сознании людей довольно прочно, то изменение культуры становится одной из самых сложных задач. Изменение культуры, как правило, процесс длительный, а иногда и довольно затратный.

К мероприятиям по изменению  культуры относятся:

1. Пересмотр общих подходов  и процедур в деятельности  сотрудников;

2. Пересмотр системы поощрений  и наказаний для стимулирования  выработки новых норм поведения;

3. Открытая поддержка  сотрудников, поддерживающих новую  культуру;

4. Обновление штата через  наем новых менеджеров и работников, поддерживающих новые ценности;

5. Замена сотрудников,  открыто сопротивляющихся нововведениям;

6. Открытые коммуникации  с сотрудниками для разъяснения  им необходимости и целесообразности проводимых изменений.

К. Облой описал модель организационной культуры, которую он назвал "конфигурацией интеллектуальной, продуктивной общественности". Данную модель описывают три взаимосвязанных фактора:

1. Умение развивать и  использовать интеллектуальный  потенциал сотрудников. Поскольку  действующие на рынках игроки  обладают примерно одинаковым  доступом к ресурсам и информации, то персонал становится одним  из ключевых факторов конкурентоспособности  организации. Развитие потенциала  сотрудников должно осуществляться  через предоставление им информации  о рынке и фирме, формирование  автономных рабочих коллективов,  а также через обучение сотрудников  и повышение их квалификации.

2. Формирование чувства  принадлежности, лояльности компании: "Рассчитывать на сотрудничество  работников можно только в  том случае, когда они ощущают смысл такой деятельности". Уже на этапе отбора при найме следует уделять внимание тому, насколько цели потенциального сотрудника совпадают с целями организации, и насколько разделяема миссия компании. Кроме того, на степень лояльности влияет уверенность сотрудника в гарантированной занятости, уровень его заработков и нематериальная мотивация.

3. Осознание сотрудниками  собственной ценности. С одной  стороны, данный фактор ведет  к тому, что сотрудники более  лояльны своей организации; с  другой стороны, такие сотрудники  знают себе цену и периодически будут менять работу, если компания не будет в состоянии обеспечить им своевременный профессиональный и карьерный рост.

Таким образом, изменение  культуры для поддержания новой  стратегии затрагивает сферу  работы с персоналом. Некоторые методы способны привести к тому, что часть  сотрудников уйдет – либо под  давлением вследствие непринятия ими  новой стратегии, либо под влиянием роста ощущения собственной значимости. Однако, нужно понимать, что изменение среды может происходить гораздо чаще, чем организация может себе позволить проводить изменения в своей культуре. Поэтому, если компания желает надолго сохранить собственную эффективность в условиях быстро меняющейся внешней среды, ей необходимо предусматривать возможность быстрых и безболезненных изменений, а значит – создавать такую культуру, которая будет эффективно и гибко приспосабливаться под требуемую ситуацию. В таких культурах, которые называют адаптивными, сотрудники не боятся нововведений и изменений в стратегии. Они готовы рисковать и экспериментировать, и готовы к переменам, если того требует ситуация. А следовательно, формирование новой стратегии не вызывает конфликта с культурой компании: "Стратегии и принятые методики работ быстро корректируются, если изменяется внешняя среда или открываются новые возможности". В следующей главе мы рассмотрим пример несоответствия организационной культуры и стратегии предприятия.

Организационная культура управления подразделения маркетинга

Организация является наследником  и правопреемником структур электросвязи, существовавших еще в доперестроечные времена. "В наследство" предприятию достались не только технологии, производственные мощности и здания телефонных станций, но и персонал. В настоящее время организацияобладает законодательно установленной монополией на ряд услуг в сфере связи, что позволяет ему занимать довольно устойчивые позиции на рынке. Вместе с тем, рынок телекоммуникаций в ряде областей становится все более конкурентным, и не за горами тот день, когда поправки в законодательстве, лишающие предприятие монополии, могут быть приняты окончательно и бесповоротно. Для того, чтобы не растерять лидерские позиции, предприятию уже сейчас необходимо разрабатывать и внедрять планы по дальнейшему развитию стратегически важных направлений деятельности, а также обратить серьезнейшее внимание на организационную культуру в подразделениях, ответственных за формирование и контроль за исполнением стратегических планов.

Несмотря на наличие уже  более чем тринадцатилетней истории  существования, миссия предприятия, его  цели, философия и ценности были сформулированы и закреплены в только в 2007 году. Миссия звучит следующим  образом: "Являясь крупнейшим оператором электросвязи в регионе, мы видим  свою миссию в объединении людей, предоставляя свободу общения и  получения информации".

Предприятие позиционирует  себя как лидера в сфере телекоммуникационных услуг, и в качестве основного  своего девиза использует слоган "На связи с миром". При этом, "мир" – это все то, что нас окружает. И в первую очередь – это люди, с которыми и для которых работает предприятие, их чувства, переживания, желания и стремления, их отношения друг к другу и к обществу. Быть на связи с миром – значит быть в согласии самим собой и тем, что окружает, понимать и принимать друг друга. И предприятие дарит людям такую возможность. Цель предприятия – быть лидером в своей отрасли. Заявляемые ценности:

• Уважение, внимание, профессиональное развитие – с сотрудниками.
• Доброжелательность и взаимоуважение – с потребителями.
• Надежность и открытость – с клиентами.
• Этичность – с конкурентами.
• Открытость и честность в своих обязательствах – с государством.

Для сохранения и упрочения  лидирующих позиций руководство  предприятия считает необходимым  формировать команду профессионалов, объединенных общими целями. Более  того, в качестве главного ориентира  заявляются потребности клиентов. То есть, на первый план выходит управление маркетинга предприятия, которое и обязано отслеживать возникающие на рынке запросы, разрабатывать стратегические планы, внедрять соответствующие услуги и тем самым улучшать позиции предприятия.